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Recordando a un banquero a la vez visionario y prudente

Hace pocos días se cumplió el sexto aniversario del fallecimiento de un banquero francés que vivió varios años en el Perú, donde cumplió una destacada labor, al punto de ser condecorado pocos años después por el Gobierno francés. Se llamaba Vincent Dehais.

Fue director gerente general (CEO) del Banco de Lima, entidad bancaria mediana que muchos recuerdan aún por la "alcancía león", y que forma parte de los diversos bancos que dieron luego forma al Scotiabank Perú.

Llegó al Banco de Lima a principios de los 80, enviado por el Crédit Lyonnais, el grupo bancario francés poseedor del 20%, que lo controlaba esencialmente junto con tres grupos peruanos, con la misión de "poner orden" pues entonces el Banco de Lima acababa de sufrir un fraude interno y su performance de los últimos años había sido mediocre (pérdida de cuota del mercado y baja rentabilidad). 
Pero apenas llegado, tuvo que enfrentar como "bienvenida" la tentativa de toma de control por otro connotado grupo peruano, que inteligentemente había visto una oportunidad de compra en la débil situación del banco. Aunque llegó a acumular una porción considerable de las acciones, no logró la adquisición, por la defensa organizada por Vincent Dehais con parte de los grupos fundadores. El tema impidió mejorar inmediatamente la performance del banco durante los años 1981-82, lo que Vincent Dehais logró en los años 1983-84, en un contexto especialmente difícil (El Niño y la crisis de la Deuda), dejándolo bien encaminado cuando se fue de Lima en diciembre del 1984.

Lo conocí en agosto de 1983, de vacaciones en Lima, cuando había acabado mi Maestría, y estaba a punto de iniciar un posgrado de especialización, siempre en Francia, y me encontraba preparando mi regreso al Perú, viendo empresas de capitales franceses. Me habló de un esquema que usaban empresas francesas para contratar a jóvenes graduados en Francia y enviarlos afuera. Hice mis solicitudes, el Crédit Lyonnais fue el que respondió favorablemente y me reclutó para el Banco de Lima a donde llegué en Octubre del 1984, poco antes de que Vincent Dehais dejara Lima; solo me vio una vez para presentarme a su sucesor, y terminé trabajando sobre todo en la preparación de la creación de Lima Leasing (lanzada luego con brillo por un joven jefe de agencia muy apreciado por los gerentes franceses de entonces, y que ahora destaca en un banco grande), lo que me valió varias reuniones de trabajo con la SBS; mi jefe directo fue un expatriado francés que había pasado varios años en Indonesia (y que más tarde regresaría allá).

En enero de 1986, viajé a París para entregar un informe de actividades como previsto en el esquema, y fui a visitar a Vincent Dehais, que había sido nombrado a su regreso de Lima, Director de la Zona Asia-Pacífico en la División Internacional. Me esperaban dos sorpresas:
- Una propuesta para trabajar para el Crédit Lyonnais, en Francia, y luego tal vez otra filial sudamericana, con la promesa de regresarme al Banco de Lima en máximo 10 años; no fue una decisión fácil, yo había regresado con la intención de quedarme, y estaba previsto que seguiría en el Banco de Lima, pero la acepté; "hizo bien", me dijo, "se vienen tiempos dificilísimos para el Perú, la mejora actual es totalmente artificial, la caída será mucho peor, la política económica actual no tiene ningún sentido"
- Un consejo que para la época sonaba extraño para cualquier peruano: "el futuro del Perú pasa en gran parte por el desarrollo de sus relaciones con el Este de Asia; no sólo el Japón, sobre todo con China y otros países de la región, que están evolucionando de manera extraordinaria. El Perú debería mirar mucho más al Pacífico, y abrirse, lo que ahora no hace, y le aconsejo ser parte de eso; es más debería buscar un puesto en Asia en vez de América Latina, antes de regresar al Perú". 

Efectivamente, me fui dando cuenta después de que Vincent Dehais estaba desarrollando rápidamente la red del Crédit Lyonnais en Asia, pero me explicó que buscaba al mismo tiempo no aumentar demasiado rápido el monto de la exposición crediticia: "nunca hay que ir más allá, en exposición riesgo-país, de un cierto porcentaje de la rentabilidad anual y del patrimonio, y siempre habrá "grandes baches" en el camino" me decía, lo que me sonaba muy lógico (mi lectura estudiantil de Hayek sobre los ciclos crediticios estaba aún fresca en mi memoria, y la Crisis de la Deuda Latinoamericana aún muy presente). Sus sucesores no tendrían la misma prudencia...y la Crisis de 1997-1998 nos pescó con límites-país muy altos. En el ínterin, recomendar desde 1995, siguiendo la línea de Vincent Dehais, que creciéramos poco en exposición sobre Indonesia y Tailandia  me valió primero ser llamado "ultraliberal", por mencionar a Hayek y los ciclos  y luego en 1996 "intelectual comunista", por mencionar la historia de Indonesia y las tensiones socio-políticas extremas que se acumulaban bajo su rápido crecimiento (mi ex jefe en Lima, de vuelta a Jakarta, y mis visitas a fábricas me había hecho descubrir a un país muy diferente de los elogiosos análisis de las clasificadoras). Combinar enfoques, algo indispensable para una buena gestión del riesgo, no era bien visto entonces,  y lo que dijeran los economistas dominantes era la Ley (la teoría de que Asia había vencido a los ciclos estaba en boga; no fue la única vez...). Vincent Dehais, igualmente apasionado por la historia y las ciencias políticas, pertenecía a esa escuela multidisciplinaria minoritaria.

La visión-consejo de Vincent Dehais se estaba haciendo realidad, por un camino diferente, pues la venta del Banco de Lima al grupo BCI-Sudameris haría imposible cumplir con la promesa de regresarme al Perú:

- En Enero de 1995, me habìa "jalado" la Dirección de Riesgos de la División Internacional para cubrir Asia del Sur y Australia. Y en setiembre de 1998, con la Crisis, fui enviado a la Dirección Regional Asia, con base en Hong Kong y terminé cubriendo toda la región en temas de seguimiento del riesgo, riesgo país y gestión de "cartera pesada"; me quedé 4 años allá, conservando amigos en China, Hong Kong y Singapur
- El Perú empezó a desarrollar su relación con Asia, primero Japón, y luego China y Corea del Sur, así como Tailandia; y se volvió un distinguido miembro del APEC; falta desarrollarla ahora más con otros países como Singapur (del que podemos aprender mucho), Malasia, que desarrolló tempranamente su mercado de capitales y la inversión en las TIC, y una Indonesia repotenciada gracias a un buen gobierno. He tenido la oportunidad de escribir al respecto.

Vincent Dehais fue desgraciadamente poco escuchado igualmente, en un episodio anterior a la Crisis Asiática, y mucho más duro para el Crédit Lyonnais: hacia 1990, el grupo, para entonces no totalmente privatizado, empezó a hacer negocios de alto vuelo con dos empresarios italianos con buenas relaciones en el gobierno, que le resultaron fatales en lo financiero y en lo reputacional (a lo cual se añadieron otras operaciones muy arriesgadas con empresarios muy audaces, una política demasiado ambiciosa y cara de compras en Europa, más una apuesta por el liderazgo absoluto en el sector inmobiliario). El banco estuvo al borde de la quiebra en 1992 y 1993, y fue objeto de un salvataje estatal. Vincent Dehais, a pesar de no ocuparse de Europa, había tratado en vano, por diferentes canales, de alertar a sus colegas y  a sus superiores en contra de los negocios con esos grupos italianos, y de las políticas crediticias y de expansión  demasiado agresivas. Estaba indignado porque además, al Director Internacional de Riesgos no se le hacía ningún caso, y hasta se aprobaban grandes operaciones sin su opinión. "Esta gente llena de soberbia viola las reglas y puede destruir al banco", me comentaba mientras la prensa ensalzaba al Crédit Lyonnais porque se había vuelto un líder europeo: eran los tiempos del culto a las acrobacias financieras y a los "raiders", un fenómeno que mencioné en un post anterior.

Su "rebeldía" le costó caro, aunque tuviera razón. Le confiaron luego el desarrollo en Europa Central y Oriental, lo que inició a la vez con éxito y con su prudencia habitual, sobre todo con la Rusia de Yeltsin....lo que tampoco fue seguido por sus sucesores, pues la crisis Rusa en 1998 también nos pescó con una exposición muy alta.
Ya para entonces, Vincent Dehais había decidido retirarse para trabajar en la FBF, la federación de bancos franceses, el equivalente de ASBANC, lo que hizo con entusiasmo, además de financiar un proyecto médico.

Durante todos esos años, guardó una relación especial con el Perú, incluyendo una sólida amistad con el ex diputado fundador de Acción Popular, Manuel Arce Zagaceta, un modelo de honestidad y de compromiso con el país, fallecido igualmente hace pocos años.

Un aspecto muy poco conocido de él, que muchas veces por su combinación de timidez y de firmeza, que no dudaba en mostrarse tajante, era percibido como un hombre duro y severo (varias veces oí decir de él "una mirada de acero y una mano de hierro"), era su gran compromiso social, que ejercía muy discretamente, detrás de su primera esposa, que falleció varios años antes que él.

En conclusión, un gran banquero, muchas veces incomprendido, con un sentido de visión anticipatoria y estratégica poco común, desarrollador de redes comerciales, y de convicciones firmes en materia de gestión de riesgos y del interés de la empresa a la que dedicó tantos años, y que él veía como un puntal de la presencia francesa en el Mundo. Y socialmente comprometido, que siempre le guardó un cariño especial al Perú.

A manera de ejercicio: Cómo manejarnos en escenarios complejos para el sector retail


Hace algunas semanas estuve en Buenos Aires, una ciudad con oferta moderna en centros comerciales conocidos, y oferta tradicional en importantes avenidas o zonas comerciales.

En un recorrido como comprador, y observador de la dinámica de los negocios, ingresé a una zapatería, pregunté por una par de zapatos, revisé precios, hice la conversión a dólares, y aquí comenzó un interesante ejercicio. El vendedor me preguntó  si iba yo a pagar al contado?, yo le respondí que sí, con lo que me ganaba un 10% de descuento. Seguidamente me preguntó si iba a pagar en dólares, a lo que nuevamente respondí de manera afirmativa, por lo que el precio del calzado se redujo en un 33%, finalmente, por ser extranjero me hice acreedor al 16% de descuento, pues por ser industria local correspondía devolucion de impuestos, con lo que el calzado me salió a mitad de precio.


Recordé viviendo esta experiencia de compra, los años difíciles del mercado peruano, cuando era complicado definir un precio, cuando era dificil saber cuánto costaría el dólar al día siguiente, cuando no se podía comprar al crédito, o era difícil hacerlo, cuando planear a 30 días resultaba complejo, y cuando no se tenía certeza si el precio fijado podría generar utilidad o pérdida.


Quienes vivimos esa época difícil nos acostumbramos al entorno y sus complejidades, y aprendimos a competir en él, a desarrollar  estrategias,  a ganar dinero en un entorno adverso.


Considero que reflexionar al respecto siempre es bueno, más aún para quienes no lo vivieron, asumir escenarios adversos nos exige y obliga a ser más analíticos y estrategas. La gran pregunta es cómo competir en este escenario, cómo poder saber si estamos siendo competitivos en la propuesta de precios, cómo proyectar el mediano y largo plazo.


El entorno se asume, pero debe conocerse hasta el máximo detalle, hacerle seguimiento para ver cómo evoluciona y saber cómo impacta en la industria, en este caso en los retailers de su categoría.


Hagamos entonces un ejercicio. En escenarios adversos deberíamos de evaluar temas claves para seguir compitiendo, por ejemplo materia prima, determinar la calidad requerida, el abastecimiento, quienes serian los nuevos proveedores, etc. aspectos que podríamos controlar, por ejemplo,que sucederia si limitan importaciones de determinadas materias primas, o el gobierno restringe el uso de divisas; en ambos casos, el reto será cómo sustituirlos sin perder calidad, pues recuerde que nada de esto es problema directo del consumidor. Igualmente los tiempos de reposición pueden variar, y usted vive de los stocks reales, del día a día de la venta, no de promesas de venta.


Respecto a la fijación de precios frente a la posibilidad de control, años atrás el mecanismo era el de fijación de precios más elevados, y a partir de ese punto el otorgamiento de descuentos era un buen mecanismo de protección, si alguien pretendía mañana y de manera arbitraria intervenir en el manejo o definición de su estructura de costos y de márgenes.


Respecto al precio de venta al público, por la experiencia vivida es un tema complejo. El precio fijado puede ahuyentar al potencial comprador que solo se deje llevar por el precio, la consulta sobre el producto puede devenir en una compra segura, pues de la mano de promociones u otros, incentivan la consulta y permiten dar a conocer las oportunidades de precio.


Este esquema que comparto con ustedes sobre lo acontecido en Buenos Aires, me sucedió en por lo menos 8 zapaterías diferentes, la conclusión por lo observado es que en el sector, esa es la forma de operación actual, hago una aclaración, no en todas se otorgaban las mismas condiciones o el mismo margen de descuento, pero lo cierto es que ésta era casi una constante.


En el caso de que usted quiera hacer algo masivo en la comunicación, mi recomendación es que se concentre en la propuesta- modelos, diseños, tendencias, colores- no en el precio. Dependerá de su posicionamiento hablar de él o no, y de qué forma lo comunicará, la propuesta de valor es más importante.


Estamos alejados de situaciones similares, la política económica nos muestra un horizonte diferente al de las épocas de crisis eso nos permite tener un entorno bastante predecible, y poder proyectar con altas probabilidades de acertar. Sin embargo, esto no siempre fue así, y hacer gimnasia mental con escenarios complejos siempre ayuda e incrementa nuestra creatividad y capacidad de afrontar problemas. Esperemos que estas recomendaciones sean solo aplicables fuera de nuestro territorio, y que lo sugerido sea solo parte de un ejercicio para los que están en el sector retail.

Si le tocara asesorar retailers, en un entorno similar al mencionado, ¿qué otras recomendaciones les daría?. Recuerde, es solo un ejercicio, afortunadamente nuestra realidad local es totalmente diferente.

¿Se acabó la publicidad excelente en Apple con la partida de Steve Jobs?

El rol de Jobs era central en Apple. Cuando falleció, diversos analistas pronosticaron que decaería la innovación en la empresa y que se comenzaría a notar en  3 o 4 años, cuando se agotaran los nuevos productos que había dejado encaminados.
Sin embargo,  la partida de Jobs, aparentemente  se ha comenzado a sentir antes y ha sido en la publicidad de la marca. Jobs aprobaba  las principales campañas.
La primera alerta fue la campaña "Genius" en el 2012,  compuesta de 3 ejecuciones. La campaña mostraba a usuarios de Apple como inexpertos y hasta torpes en el manejo de sus equipos.  Recibió fuertes críticas y fue retirada del aire apenas una semana después de haber sido lanzada. 
Hace dos semanas, Apple lanzó una nueva campaña, "Our Signature" ("Nuestra firma"), que a mi juicio es una segunda alerta.  Es un comercial de imagen,  lo cual es inusual en Apple, que se ha caracterizado por construir su marca mediante spots  enfocados en las  funcionalidades únicas e innovadoras de sus productos.  Apple no lanzaba un comercial de imagen desde finales de los 90´s, "Think Different".
Texto traducido: "Esto es lo que importa. La experiencia que brinda  un producto. ¿Cómo hará sentir a alguien?  ¿Hará que la vida sea mejor? ¿Merece existir? Dedicamos  mucho tiempo a unas pocas cosas grandiosas, hasta que cada idea que tocamos, mejora cada vida que toca. Raras veces las vas a mirar, pero siempre las vas a sentir. Esta es nuestra  firma. Y significa todo".  Sobre-impresión: "Diseñado por Apple en California".
"Our Signature" es una especie de oda al perfeccionismo de Apple en su búsqueda por mejorar la calidad de vida de la gente.  Muestra viñetas de personas usando productos de la marca, con escenas en cámara lenta, música y audio emocionales.  La frase de cierre es "Orgullosamente diseñado en California".  
Si bien el comercial está impecablemente producido,  no se ve ni se siente como un comercial de Apple.  No es retador, ni plantea una innovación. Más bien, tiene mucho de "sentimentalismo cliché".
En resumen, se parece a las campañas de las marcas tradicionales de las que Apple se mofó y  difícilmente, la ayudarán a contrarrestar a competidores agresivos, como Samsung, que continuamente lanza innovaciones, apoyadas en publicidad atractiva que las comunican claramente. Parecería que Samsung se está convirtiendo en el nuevo Apple.
En las próximos meses, será interesante observar que acciones toma Apple con sus campañas.  Los interesados en ver sus spots,  los  pueden encontrar  aquí.
Texto original de "Our signature": "This is what matters. The experience of a product. How will it make someone feel? Will it make life better? Does it deserve to exist? We spend a lot of time on a few great things until every idea we touch enhances each life it touches. You may rarely look at it, but you'll always feel it. This is our signature. And it means everything."

15 Websites para Startups

Si la ruta hacia ver tu proyecto realidad parece más que complicada, puedes apoyarte en diversos programas para acortar tiempos y hacer mejores contactos.

FONDOS PARA PROYECTOS
  • Innóvate Perú, mypes sin asociarse hasta S/.150,000 en recursos no reembolsables. No requieren participación en acciones de la empresa.
  • Wayra Perú, alrededor de USD50,000 en recursos financieros y USD50,000 en servicios de acelaración. Como contraparte se requiere entre 5 y 10% de acciones de la empresa financiada. Reactivó el ambiente emprendedor tecnológico en el Perú.
  • Cominstall Corp., servicios del Software Factory/EyeLab, como contraparte se requiere el 10% de acciones.
  • Fincyt, proyectos de investigación básica y aplicada en Tecnologías de la Información y Comunicación. Hasta S/.397,500 en recursos no reembolsables, hasta 90% del monto total del proyecto.
  • StartUp Perú (Produce), pendiente de publicar las bases.
  • StartUp Chile, activa y con varios casos peruanos.

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PRESENTACION DE LA IDEA

CROWDSOURCING
  • CircleUp, no cuesta participar, la "casa" mantiene una comisión por los fondos recaudados.
  • SellanApp, ya sea si tienes una idea o quieres financiar una, participa en esta red.
  • Seedrs, empleado incluso por fondos internacionales para difundir los proyectos ya financiados.

NETWORKING
  • Digitalks, presentaciones cortas de alto impacto. Se realizó en el mes de mayo impulsada por la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Pacífico. Publicarán el calendario de agosto a noviembre en Julio.
  • Misión empresarial a Silicon Valley. Pioneros en este campo, AmCham anunció su convocatoria para el mes de octubre.
  • StartUpWeekend, cuenta con una versión peruana.

Comprar = Disfrutar: lo que he aprendido de las Apple Store

Debo confesar que, durante mucho tiempo, he sentido envidia por las personas que disfrutan comprar. Desde la experiencia en un supermercado, hasta una tienda por departamentos; desde un mall a una boutique, mis amigos/as disfrutan comprar y lo han convertido además en una actividad grupal y motivo de salidas. 

Para , en general, la experiencia de comprar no es gratificante pero, desde hace unos años, algunas empresas están innovando la experiencia integral del retail. 

En este post quiero analizar mi experiencia con las Apple Store y también revisar cómo marcas como Burberry están diluyendo la línea entre lo físico y lo digital en el retail. 

Muy pronto espero, incluso los que no lo disfrutamos ahora, nos alegraremos cuando nuestra novia nos pregunte (en realidad, afirme): ¿vamos de compras?


Apple Store en números 

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La primera Apple Store fue abierta el 2001 y fue el mismo Steve Jobs quien presentó la tienda

En un año en el cual también se presento el Ipod, tal vez no se le prestó la debida atención, pero los números de las Apple Store son impresionantes: 

  • Las ventas del primer trimestre del 2013 llegaron a USD 57,60 por visitante, logrando un promedio de 13 millones de dólares de venta por tienda en el trimestre. Fuente: Asymco.

  • Las Apple Store son las número uno en venta por espacio: USD 6,050 por pie cuadrado, duplicando a su inmediato seguidor Tiffany & Co: USD 3,017 por pie cuadrado (11 pies cuadrados son 1.02 metros cuadrado). Fuente: Retail Sails, 2012.

Apple Store: la experiencia 

Siendo impresionantes los números, para mí lo más valioso es la experiencia de visitar una Apple Store. Disfruto ir y probar equipos, ver complementos para mi laptop, ipod o simplemente ver qué de interesante hay aunque no termine comprando.

¿Por qué la experiencia es distinta en una Apple Store? He resumido en los siguientes 3 puntos lo que hace la diferencia: 

  1. Experiencia sensorial
    Todo está cuidado en la Apple Store: las escaleras de vidrio, la iluminación, la música que escuchas, incluso todas las pantallas de las laptops se ponen en un mismo ángulo para que tengas que tocarla y ponerla en tu ángulo de visión. 

    Con esto sientes a la marca, haciendo más personal tu visita y contacto con cada uno de los productos. Cada dispositivo también cuenta con las últimas aplicaciones y canciones para tener la experiencia integral. 

  2. Las personas son la marca
    Tal vez el aspecto más importante: puedes estar probando los productos sin tener tiempo límite o vendedores importunando. De hecho, los trabajadores de la Apple Store ganan más en promedio que en otros retail y no tienen comisiones, pero tampoco cuota de ventas. 

    Su trabajo es ayudarte y realmente lo sientes así. He sostenido muy buenas conversaciones sobre los productos y en uno de mis últimos viajes conocí dos peruanos trabajando en la Apple Store de San Francisco que fueron muy amables. 

    Apple es una marca que muchos queremos y que cuida cada punto de contacto con sus clientes. Los trabajadores de la Apple Store, cada cual en su estilo, son la marca y así logran que aprecies más la experiencia. 

  3. Tú eres el centro
    Vivimos en una época en la que escuchamos permanentemente que el consumidor está en el centro de todas las acciones; muchas veces se queda en una frase bonita, muy lejana de la realidad. 

    En cambio, en las Apple Store si estás consultando sobre una laptop con el vendedor y de pronto quieres ver cómo le va un Magic Mouse o te interesa un Iphone, el vendedor te pide lo esperes y viene con lo requerido. Si decides comprarlo, tampoco te mueves: te pide tu tarjeta, la pasa ahí mismo, saca una bolsa de alguna parte de la mesa (nunca vi de dónde realmente), te da los productos y consulta si te puede ayudar en algo más. 

    No hay colas, no tienes que ir a buscarlo tú. Si el producto tiene una gama de selección diversa (como un estuche, audífonos, etc), el vendedor va contigo y te ayuda a seleccionarlo. Si necesitas que lo configuren también va contigo y si necesitas programas también los instala. 
Apple crea una experiencia integral en el retail y es una experiencia consistente con sus otros touch points de la marca. Aquí los retails tradicionales tienen mucho que aprender, no copiando las características que son imposibles en un retail más masivo, pero sí con la filosofía de Apple y de los tiempos que vivimos. 

Existe una gran oportunidad para innovar en el retail peruano. Las personas buscamos disfrutar la experiencia, las empresas deben crearla.


Burberry: disolución de la línea entre lo físico y digital en el retail

En un futuro cercano, no hablaremos de digital y tradicional. Todo estará integrado y el retail no será una excepción. 

Una de las experiencias más destacadas para mí es lo que hace Burberry. En el siguiente video, pueden ver la explicación de Angela Ahrendt, CEO de la empresa, sobre cómo la tecnología ha transformado a su organización:


Es admirable que la CEO de la empresa sea la persona que hable con tanta pasión de los cambios que está generando la tecnología. Si los retails peruanos van a cambiar en el futuro cercano, los Gerentes son los que deben estar convencidos. Sin este punto, los cambios serán superficiales o no lograrán innovación en la experiencia. 


Conclusión 

El retail está pasando por una transformación impulsada por la tecnología y por las personas, que somos cada vez más exigentes. Este cambio debe considerar la creación de una experiencia integral en cada punto de contacto y debe ser liderado por la gerencia de la organización, con el objetivo de que sea trascendente.

Planning everywhere: planeamiento de marca basado en personas

"Los mercados son conversaciones". (Manifiesto Cluetrain)
"No se trata de decir y vender. Se trata de construir una relación y un mindset orientado a las relaciones en todo lo que hacemos". (Jim Stengel, CMO Procter & Gamble)
Este post fue escrito por Beatriz Donayre, Brand Planner de Consumer Truth (@beatrizdonayre)
La historia de vida de los productos entra en la historia de vida de las personas. Por lo tanto para entender de marcas se hace muy necesario entender la historia de vida de la gente, y como sus verdades humanas (insights) inspiran historias que conectan. En el siguiente articulo intentaremos compartir nuestra filosofía sobre el Planning basado en Personas.
La experiencia de marca se expresa y muestra a cada momento, cuando nos responde la operadora, abrimos el empaque de un producto, estamos en una sala de espera,  nos dicen que nuestro pedido está listo, nos dejan esperando en el teléfono, vemos un diario con el anuncio de la marca, nos entregan una tarjeta de presentación, navegamos en el sitio web, etc. No hay escapatoria la marca vive a cada segundo en todo lo que hagamos. Por ende, no tenemos opción a equivocarnos, y si lo hacemos no podemos perder mucho tiempo en actuar y reparar.
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Las expresiones estratégicas diarias de la marca
Hoy es todo un reto enfrentarnos a un público más prosumidor, más co-creador de marca, más co-productor de valor, más persona que consumidor, más creador que receptor. Estamos en un contexto donde marcas y públicos conversan, tal como lo anunciaba ya hace unos años el  manifiesto Cluetrain y sería Internet el que  iba a hacer posible la generación de las conversaciones más multitemáticas entre usuarios y marcas, y sin duda hoy lo vemos a través de los comportamientos corporativos de las redes sociales. Un ejemplo vivo de una marca que conversa es P&G quien en su comunicación explotan el concepto de gestar relaciones y no solo transacciones. En su campaña "Todo lo mejor para ti" "en baños, y en cuartos, en patios, o en el desayuno de todos los días, cuando algo tan simple como una camiseta limpia puede convertirte en un super-héroe, y un cabello limpio puede hacerte creer mucho más en ti". Los objetos de consumo masivo cobran vida "esas cosas que realizas todos los días la que hacen que lo extraordinario sucede".
Brand content: marcas estratégicamente vivas
La pasividad dio paso a la interactividad y a la vivacidad, pues hay que mantener viva la marca y vivo al usuario. Por lo tanto, lo que se cree, escriba, publique, comparta, difunda, active, es decir los contenidos, deben ser vistos como el capital más importante de las organizaciones. ¿Entonces qué hacer?, ¿cómo empezar?, pues definiendo la esencia de marca, algo tan concreto de definir, pero complicado de resolver. Lo ideal es definir nuestro negocio y encargarnos que la esencia de nuestra marca se exprese de manera integrada y homogénea en cada uno de los momentos de expresión con los usuarios.
La visión del actual planeamiento estratégico de marcas implica replantear formas tradicionales de investigación y metodologías de insights. Si queremos crear contenidos que logren un click, link o engage con la marca no podemos dejar las ejecuciones a la suerte. Primero indagar, investigar, redescubrir, hallar verdades humanas o insights, luego aprovechar al máximo la riqueza de estos insights y hacer de ella el mejor de los recursos para plasmar una comunicación integrada de marca. ¿Es difícil hallar la esencia de la marca? Es un proceso que requiere concentración, intuición, definición, acción, conceptualización y experiencia.
Si bien el planeamiento estratégico ha ido especializándose y ampliando sus roles desde su inserción al mundo publicitario alrededor de 1960, la consigna central es: cómo integrar los consumer insights  en el desarrollo de un proceso estratégico y su aplicación creativa para la marca. Es la etapa previa a la conceptualización creativa propiamente dicha.
Para asegurarnos que el planning puede ir por buen camino debemos considerar tres aspectos:
1. Lidiar con el tipo de investigaciones más activas/propositivas/creativas que ayuden a la generación de verdaderos insights. Los estudios pasivos y mecánicos podrán ayudar, pero no definir ni inspirar. Por ejemplo safaris etnográficas que ejerciten observación. NOKIA utilizó estos ejercicios de Insights & Innovation para replantear el concepto de "funcionalidad" del celular en mercados emergentes. Si la gente en calles y plazas usa el celular en mandiles, bicicletas y expuesto a caídas, es preciso tener clips que aseguren su movilidad.  
2. No pensar tanto en datos o recolección de información, sino en un proceso real y natural de interpretación de la información y decantamiento en insights, a fin de visualizarla como una potente materia prima para la construcción de la esencia y el posterior mensaje de la marca. Por ejemplo Pedigree descubrió que el perro representa mucho más que una mascota para sus dueños, el perro es el apellido!. Se trata de ser una Dog-Centric Company y no solo una compañía que hace comida para perros.
3. La métrica o data numérica requiere también de comprensión y profundización, esa información potente que nos haga girar la cabeza y percatarnos que después de todo estamos hablando de personas y no de números o seres meramente estadísticos. Por ejemplo Snickers descubrió que cuando las personas tienen hambre se vuelven irreconocibles. El Insight se define como "you are not you when you are hungry" y parte de observar estadísticas del comportamiento humano. La promesa de valor resultante es simple pero inspiradora: "Snickers Satisfies". 
¿Qué tan importante se vuelve hoy el planning en la construcción de marcas? 
Si queremos apostar por contenidos impactantes y dirigidos a personas que viven a diario en un mundo lleno de marcas, y donde sobresalir y perdurar se vuelve un reto, es importante gestar historias y no solo informar de beneficios.
Algunas consignas que debemos considerar antes de empezar todo proceso de planeamiento estratégico:
1. Más conversación emocional, menos atributo racional
No se trata de introducir un producto o servicio al mercado, sino un verdadero tema de conversación, hacer que las emociones se sientan motivadas para fluir y estar dispuestas a prestar atención a las acciones de la marca.
Una marca que genera conversación a su alrededor y ha establecido un posicionamiento importante  a nivel cultural es Mistura, una marca basada en uno de los rituales más humanos y antiguos: el comer.
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2. Co-crear contenidos juntos con los prosumidores
Estamos en un terreno donde el consumidor es más prosumidor, ellos son los que crean, por lo tanto, pensemos en estrategias participativas donde la "suma de voces" sea una contribución importante para la marca.
Mc Donald Canadá decidió desarrollar un sitio web creado a partir de los contenidos de los usuarios, un sitio de preguntas y respuestas http://yourquestions.mcdonalds.ca/ El público hace una pregunta, por ejemplo ¿Por qué la hamburguesa que como no luce igual que la que sale en la publicidad? La repuesta es realizada vía un video narrado por el jefe de marketing de la empresa.  De esta manera la empresa escucha a sus clientes y les da voz a sus preguntas o cuestionamientos. Se trata no solo de recibir quejas, sino convertirlas en oportunidades para reforzar el vínculo con la marca. 
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3. Adueñarse de conceptos clave: ser parte del 'tagmarket'
Estamos en la era de los tags o etiquetas. Pensemos en ese término poderoso que nos moverá en las conversaciones con nuestro público a través de los diferentes momentos donde se expresa la marca. Podemos empezar preguntándonos ¿en qué negocio estamos?, pero no quedarnos con una respuesta tradicional y literal, pensemos con el chip de la emoción, la experiencia  y lo significativo.  Inca kola logró hacer lo suyo a partir del término creatividad, aprovecharon esta tendencia cultural para plasmar sus mensajes y hacer que la comunicación gire en torno a ella. La palabra clave creatividad es hoy parte de la marca, supieron "adueñarse" de ella, y esto a partir de una efectiva estrategia de planificación estratégica. Otras marcas como CocaCola se adueñan del territorio de la felicidad, Interbank del concepto clave del "tiempo", Johnie Walker del "life-in-progress", San Fernando de la "familia". Esto se basa en Insight de que "la  gente no compra productos, sino lo que los productos hacen por ellas". Los significados, valores, experiencias, causas o propósitos (intangibles) pueden ser más fuertes que los atributos tangibles.
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4. Conversar e interactuar con 'usuario nómada' (digital/cambiante)
El usuario hoy se mueve más que nunca, imposible hallarlo en un solo lugar, lo digital le da el gran poder de instaurase en el punto que más le convenga, por lo tanto como hacer un planning con un público que no está atado a un solo espacio. Hoy el público es wireless, desconectado, sin cables, y con la capacidad de absorber todo el contenido que sea posible. Pensemos cómo estos contextos pueden convenir o no para nuestras marcas.
En Corea del sur, el supermercado Tesco baso su concepto en "llevar el supermercado al consumidor". Las estaciones de subterráneo se convirtieron en supermercados, las compras eran realizadas vía los smartphones escaneando los códigos de los productos. Luego, las compras llegaban al domicilio del usuario. Esto se basa en la observación que las personas cada vez tienen menos tiempo (o interés) en dedicarse a labores cotidianas y rutinarias como la compra en supermercados. Tesco responde llevando el supermercado al usuario, en lugar de pretender que él vaya a sus tiendas.
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5. Entretener para atender: advergaming
El juego se ha convertido en un brazo derecho para las marcas. De esta forma el Advergaming, advertainment y derivados buscan vincularse con la función estratégica de la marca. Ejecuciones de este tipo serán válidas si responden a una clara esencia de marca vinculada al terreno de las emociones a partir del juego. Frente a esta tendencia incluso es posible plantear una planificación estratégica basada en el entretenimiento.
Ariel quiso dejar su comunicación tradicional y funcional para hacer del entretenimiento un pilar importante. Dado que la categoría de lavado detergente suele tener bajo nivel de involucramiento con el consumidor tenían que darle una razón para conectar más allá de lo evidente!. La marca organizó el Ariel Fashion Shoot, una instalación on y offline donde el mundo real se vinculó con el online a fin de mostrar la efectividad del producto. La aplicación instalada estaba conectada al Facebook, desde donde se participaba. "A life gaming experience" es el nombre de la propuesta y los usuarios podían "disparar" ante targets específicos: "apunta, mancha y gana". El Insight es claro y simple: "manchar es divertido, y mancharse una actividad liberadora".
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6. Genera experiencia de usuario: brand experience
Hoy los contenidos se han vuelto tan importantes que fallar en ellos y descuidarlos puede limitar o minimizar las posibilidades de brillar como marca. Respetemos la esencia de marca y a exponer los contenidos de la marca en los soportes que convenga de acuerdo al perfil del usuario con el que nos toque lidiar. 
Lay´s en Argentina decidió realizar un sampling o reparto de muestra gratis de producto innovando en la manera de generar los contenidos. El sampling se hizo a través de las máquinas dispensadoras o de vending machine que no funcionaba con monedas, sino con papas reales. El usuario debía poner una papa en lugar de monedas en la vending machine y así podía ver todo el proceso de la preparación del producto hasta obtener la muestra gratis. Esto grababa en la mente el concepto de "papa natural" de una forma más lúdica y creativa que la comunicación tradicional. Una forma de arriesgarse con los contenidos y en la ejecución publicitaria a fin de generar la repercusión positiva esperada. Esta experiencia se basa en la observación de que las papas envasadas suelen ser "productos mentirosos" para sus usuarios. Lays responde con un concepto "Nothing to hide" (nada que esconder).
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Planning basado en personas: marcas que cuentan historias
Por lo tanto,  no hay contenidos, ideas, ni comunicación sin una adecuada y previa planificación estratégica que entienda a las personas y pueda captar estas verdades humanas (Insights). El planning nació para quedarse, crecer, madurar y vivir en cada etapa del ciclo de vida e historias de las marcas y vincularse con quienes las experimentan  a diario. 
Hacer las cosas bien desde el inicio es la consigna. Los productos necesitan contar historias y resolver dilemas humanos para que se inserten naturalmente en la historia de vida de las personas. Tengamos un buen planning basado en personas de nuestro lado y decidamos ir a paso seguro. No es sencillo, pero una vez que se halla el camino, los contenidos y mensajes caerán por su propio peso. ¿Y tu marca ya está contando una historia? ¿Qué historia es la que cuenta?