Ernst & Young. Ingeniero Civil Industrial / Universidad de Chile.
Omar Cerda Inostroza,
Consultor de Empresas y Profesor externo del Depto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile.
El instrumento clave de la metodología de Balanced Scorecard es el Mapa Estratégico, el cual representa una arquitectura genérica que sirve para describir y comunicar la estrategia. Proporciona las herramientas para traducir declaraciones estratégicas generales en hipótesis, objetivos, indicadores y metas específicas. De esta forma el mapa estratégico constituye una expresión gráfica de los objetivos estratégicos que la organización debe seguir, ordenados en las diferentes perspectivas, y vinculados por una cadena de relaciones de causa efecto.
Sobre un trabajo realizado en 300 organizaciones implementando Balanced Socrecard, Robert Kaplan y David Norton, autores de dicha herramienta, se dieron cuenta de que existían patrones comunes en cómo se iban planteando los distintos temas estratégicos en las 4 perspectivas.
De esta forma crearon una arquitectura genérica de objetivos estratégicos divididos en las 4 perspectivas y vinculadas entre sí en una cadena de causa y efecto (ver figura). Dichos objetivos permiten una mayor profundidad en el análisis, con la ventaja adicional de que al ser objetivos estratégicos genéricos, entrega una guía de los principales temas que cualquier empresa y en cualquier sector industrial podrían tener. El desafío es entonces, distinguir cuales de esos temas son los relevantes para la realidad propia de cada compañía para lo cual es necesario cruzar esta arquitectura genérica con el análisis FODA y el foco estratégico elegido.
Una de las propiedades fundamentales del Mapa Estratégico es el equilibrio de fuerzas contradictorias. En efecto, una inversión en Activos Intangibles a largo plazo (por ejemplo, invertir esfuerzos para potenciar el capital humano), podría entrar en contradicción con una formulación de reducción de costos para obtener un buen desempeño a corto plazo. En los Mapas Estratégicos se hacen presentes ambos enfoques y dependiendo del análisis FODA y el foco estratégico elegido por la compañía es cómo van dándose a conocer dichos equilibrios.
Otra propiedad fundamental del Mapa Estratégico es que explicita de forma natural la propuesta diferenciada para el cliente, la cual es recogida en la “dimensión de clientes” del mapa. Por ejemplo, teniendo como foco la excelencia operacional, una compañía de retail como Wal–Mart tendrá su estrategia de proposición de valor al cliente centrada en una atención de calidad y con productos de bajo precio, tal como se muestra en la figura.
La tercera propiedad del mapa estratégico radica en que el valor se crea mediante los procesos internos de negocios. Volviendo al caso de Wal-Mart, dentro de los 4 procesos genéricos presentados en la arquitectura genérica (ver figura) el proceso operacional debiese ser excelente a efectos de lograr la proposición diferenciada al cliente en términos de precio y calidad. En este proceso operacional se deben distinguir aspectos como la coordinación y negociación con proveedores y una cadena logística que funcione como “reloj”.
La última propiedad de relevancia es que al crear un mapa estratégico se logra de forma natural la alineación estratégica de los activos intangibles la cual determina el valor de éstos. En efecto, sin la alineación estratégica de dichos activos intangibles, el valor de éstos pierde relevancia. Para el caso de Wal-Mart, tener una cultura centrada en la calidad y la eficiencia operacional será un factor impulsor de relevancia para ser excelentes en el proceso operacional y de este modo brindar precios bajos y una calidad constante.
Más allá de las propiedades conceptuales, el tener y difundir un mapa estratégico en la organización genera efectos movilizadores en la gente. Un mapa gráfico (como el de la figura, pero aterrizado a la realidad propia de la empresa) es como tener una “radiografía” explícita de la organización que permitirá:
• Facilitar el consenso entre los ejecutivos acerca de los objetivos prioritarios.
• Crear alineamiento.
• Educar y Comunicar a toda la Organización acerca de cómo cumplir con la misión y llegar a la visión.
Promover transparencia al explicitar la estrategia de la Compañía.
http://www.df.cl/portal2/content/df/ediciones/20091028/cont_124434.html
Omar Cerda Inostroza,
Consultor de Empresas y Profesor externo del Depto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile.
El instrumento clave de la metodología de Balanced Scorecard es el Mapa Estratégico, el cual representa una arquitectura genérica que sirve para describir y comunicar la estrategia. Proporciona las herramientas para traducir declaraciones estratégicas generales en hipótesis, objetivos, indicadores y metas específicas. De esta forma el mapa estratégico constituye una expresión gráfica de los objetivos estratégicos que la organización debe seguir, ordenados en las diferentes perspectivas, y vinculados por una cadena de relaciones de causa efecto.
Sobre un trabajo realizado en 300 organizaciones implementando Balanced Socrecard, Robert Kaplan y David Norton, autores de dicha herramienta, se dieron cuenta de que existían patrones comunes en cómo se iban planteando los distintos temas estratégicos en las 4 perspectivas.
De esta forma crearon una arquitectura genérica de objetivos estratégicos divididos en las 4 perspectivas y vinculadas entre sí en una cadena de causa y efecto (ver figura). Dichos objetivos permiten una mayor profundidad en el análisis, con la ventaja adicional de que al ser objetivos estratégicos genéricos, entrega una guía de los principales temas que cualquier empresa y en cualquier sector industrial podrían tener. El desafío es entonces, distinguir cuales de esos temas son los relevantes para la realidad propia de cada compañía para lo cual es necesario cruzar esta arquitectura genérica con el análisis FODA y el foco estratégico elegido.
Una de las propiedades fundamentales del Mapa Estratégico es el equilibrio de fuerzas contradictorias. En efecto, una inversión en Activos Intangibles a largo plazo (por ejemplo, invertir esfuerzos para potenciar el capital humano), podría entrar en contradicción con una formulación de reducción de costos para obtener un buen desempeño a corto plazo. En los Mapas Estratégicos se hacen presentes ambos enfoques y dependiendo del análisis FODA y el foco estratégico elegido por la compañía es cómo van dándose a conocer dichos equilibrios.
Otra propiedad fundamental del Mapa Estratégico es que explicita de forma natural la propuesta diferenciada para el cliente, la cual es recogida en la “dimensión de clientes” del mapa. Por ejemplo, teniendo como foco la excelencia operacional, una compañía de retail como Wal–Mart tendrá su estrategia de proposición de valor al cliente centrada en una atención de calidad y con productos de bajo precio, tal como se muestra en la figura.
La tercera propiedad del mapa estratégico radica en que el valor se crea mediante los procesos internos de negocios. Volviendo al caso de Wal-Mart, dentro de los 4 procesos genéricos presentados en la arquitectura genérica (ver figura) el proceso operacional debiese ser excelente a efectos de lograr la proposición diferenciada al cliente en términos de precio y calidad. En este proceso operacional se deben distinguir aspectos como la coordinación y negociación con proveedores y una cadena logística que funcione como “reloj”.
La última propiedad de relevancia es que al crear un mapa estratégico se logra de forma natural la alineación estratégica de los activos intangibles la cual determina el valor de éstos. En efecto, sin la alineación estratégica de dichos activos intangibles, el valor de éstos pierde relevancia. Para el caso de Wal-Mart, tener una cultura centrada en la calidad y la eficiencia operacional será un factor impulsor de relevancia para ser excelentes en el proceso operacional y de este modo brindar precios bajos y una calidad constante.
Más allá de las propiedades conceptuales, el tener y difundir un mapa estratégico en la organización genera efectos movilizadores en la gente. Un mapa gráfico (como el de la figura, pero aterrizado a la realidad propia de la empresa) es como tener una “radiografía” explícita de la organización que permitirá:
• Facilitar el consenso entre los ejecutivos acerca de los objetivos prioritarios.
• Crear alineamiento.
• Educar y Comunicar a toda la Organización acerca de cómo cumplir con la misión y llegar a la visión.
Promover transparencia al explicitar la estrategia de la Compañía.
http://www.df.cl/portal2/content/df/ediciones/20091028/cont_124434.html
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