Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carta y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formular; la respuesta tan obvia que raramente se da. "¿Cuál es nuestro negocio?" es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho. Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: "Nuestro negocio es el servicio". Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser nacionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como "anti norteamericanos" o "socializantes". Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba un constante adoctrinamiento de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905.
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera, debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo que merece ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador, lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la ...(FALTA TEXTO)... tener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamientos. Es por lo tanto responsabilidad de la gerencia en su nivel superior preguntar "¿Cuál es nuestro negocio?" y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella. El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez -por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislado más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos ...(FALTA TEXTO)... en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada-
"¿Cuál es nuestro negocio?"
Esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario, formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación. Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías, y qué productos adicionales necesita para tener una "línea" completa, tiene que formular y contestar la pregunta "¿Cuál es mi negocio?". Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta. Es una pregunta tan importante en un negocio que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente -una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir con mucha anticipación desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes- Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento -la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno solo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria. Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.
¿Quién es el cliente?
El primer paso para saber cuál es nuestro negocio es preguntar: ¿Quién es el cliente? ¿El actual cliente y el cliente potencial? ¿Dónde está? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él? Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusible y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir su su cliente habría de sel el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización y distribución existentes. Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo), la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencia del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades, mientras que el desarrollo de la vivienda de posguerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria. La pregunta ¿Cómo compra el cliente? era bastante fácil de contestar en este caso: el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos métodos tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista, por correo o desde depósitos centrales de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar pie a la sospecha de que el primer proveedor que consiga dar un rodeo a la organización tradicional mayorista de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente?". La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta miles de dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente un prestigio? En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o -para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón? Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de ls incorrectas a estas preguntas se encuentran en el ascenso y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productores independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión del 30 porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esto ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coches de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre. Formular la pregunta ¿Qué compra el cliente? es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción. El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas: compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural, envasado), a carbón, a leña o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite -por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella bien podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce -puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica- el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y su competencia todos los proveedores de formas aceptables de cocinar. Otro ejemplo: hacer veinticinco años, más o menos, un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio planteando la pregunta de qué comprar realmente su cliente -el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmnte en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas. El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará a los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer términos por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.
¿Qué tiene valor para el cliente?
Finalmente, queda la pregunta más difícil: ¿Qué considera el cliente como valor? ¿Qué busca cuando compra el producto? La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, "precio" no es un concepto simple. Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusiles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato. Pero leer "barato" en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave erro. Por el contrario, para el contratista "barato" significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación, y c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de netrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor costo de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precios de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad. Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el "precio" es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños. Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestido exclusivos. Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctrico principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.
Continúa en el artículo ¿Cuál será nuestro negocio?
http://hfaga.fullblog.com.ar/post/cual-es-nuestro-negocio-y-cual-deberia-ser/
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera, debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo que merece ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador, lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la ...(FALTA TEXTO)... tener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamientos. Es por lo tanto responsabilidad de la gerencia en su nivel superior preguntar "¿Cuál es nuestro negocio?" y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella. El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez -por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislado más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos ...(FALTA TEXTO)... en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada-
"¿Cuál es nuestro negocio?"
Esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario, formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación. Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías, y qué productos adicionales necesita para tener una "línea" completa, tiene que formular y contestar la pregunta "¿Cuál es mi negocio?". Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta. Es una pregunta tan importante en un negocio que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente -una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir con mucha anticipación desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes- Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento -la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno solo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria. Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.
¿Quién es el cliente?
El primer paso para saber cuál es nuestro negocio es preguntar: ¿Quién es el cliente? ¿El actual cliente y el cliente potencial? ¿Dónde está? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él? Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusible y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir su su cliente habría de sel el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización y distribución existentes. Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo), la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencia del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades, mientras que el desarrollo de la vivienda de posguerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria. La pregunta ¿Cómo compra el cliente? era bastante fácil de contestar en este caso: el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos métodos tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista, por correo o desde depósitos centrales de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar pie a la sospecha de que el primer proveedor que consiga dar un rodeo a la organización tradicional mayorista de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente?". La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta miles de dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente un prestigio? En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o -para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón? Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de ls incorrectas a estas preguntas se encuentran en el ascenso y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productores independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión del 30 porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esto ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coches de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre. Formular la pregunta ¿Qué compra el cliente? es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción. El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas: compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural, envasado), a carbón, a leña o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite -por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella bien podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce -puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica- el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y su competencia todos los proveedores de formas aceptables de cocinar. Otro ejemplo: hacer veinticinco años, más o menos, un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio planteando la pregunta de qué comprar realmente su cliente -el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmnte en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas. El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará a los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer términos por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.
¿Qué tiene valor para el cliente?
Finalmente, queda la pregunta más difícil: ¿Qué considera el cliente como valor? ¿Qué busca cuando compra el producto? La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, "precio" no es un concepto simple. Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusiles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato. Pero leer "barato" en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave erro. Por el contrario, para el contratista "barato" significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación, y c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de netrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor costo de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precios de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad. Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el "precio" es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños. Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestido exclusivos. Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctrico principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.
Continúa en el artículo ¿Cuál será nuestro negocio?
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