Frase típica en la PyME que muestra la frustración de aquel que supuso que con la contratación de un vendedor el camino de la venta se encontraba resuelto.
Lamentablemente, la premura en alcanzar el nivel de ventas deseado no se verá materializada en hechos hasta tanto no se lleve a cabo el proceso correcto en el tema.
La venta es un tema difícil y complejo que no puede allanarse con el simple acto de la contratación, aún siendo este el mejor vendedor.
Es entendible que con la incorporación se inicie la cuenta regresiva y se despierten las máximas expectativas, no obstante, si bien implica un inicio, este no responde al volumen de ventas sino a todo un proceso para que al fin del mismo se materialice el objetivo propuesto.
La acción de un vendedor es un tema serio de dicha manera debe plantearse su ingreso. Resultados exitosos en lo inmediato hacen ver cierta ingenuidad por parte de aquel que los espera ya que la eficiente labor de un vendedor exige el cumplimiento de ciertos pasos.
La Selección.
Esta etapa muchas veces es resuelta con un simple aviso y la entrevista por parte de algún responsable que al fin de una charla y, con solo mirar a los ojos del postulante, entiende que es la persona indicada. Esto ya empieza mal.
El camino correcto comienza por determinar el mercado a ser atendido y las características propias del mismo. Luego, se requiere definir con cuidado el “perfil idea” y para ello debe hacerse un listado con las habilidades, competencias, experiencia, requerimientos operativos y hasta cuestiones de índole personal como puede ser edad, educación, estado civil, etc..
A partir de allí, la búsqueda y selección adecuada que bien puede ser hecha por Ud. o por consultoras especializadas, las cuales si son serías, le solicitarán la información de la hablamos antes.
La Inducción.
Aquí se deberá hacer conocer al postulante la “misión, visión, historia, trayectoria y filosofía” de la organización y a esto, adicionarle el desarrollo del vínculo de confianza mínimo para con sus compañeros, jefes y directivos.
Esta “tonta” tarea para muchos, es fundamental para que el vendedor se integre al grupo e incorpore el sentir del mismo y el de la empresa. Sin ello, el compromiso se verá jaqueado y será muy difícil que pueda transmitir al cliente los valores de la entidad que representa.
Cada situación exige una forma distinta de poder cumplir con esto, desde charlas con el o los responsables, visitas a otras áreas (producción, despacho, depósitos, etc.) y hasta el hecho de disponer que por un tiempo se dedique a tareas internas (en contacto con el personal), no obstante, siempre se deberá asumir que se requiere aplicar horas y recursos de diversos.
Capacitación.
Alcanzado anterior puntos, se necesita iniciar un programa de capacitación que lleve al vendedor al nivel que se quiere en cuanto al conocimiento de la oferta como así en lo referente a la imagen que se pretende brindar de la empresa.
Para ello, se debe plantear el “programa” en sí mismo y quién y/o quienes –internos o contratados a tal fin- deberán intervenir en él.
El conocimiento del producto (características, usos y beneficios), el segmento de mercado, el cliente, la demanda, los usos y costumbres, los procesos administrativos, las objeciones y como resolverlas, etc..
Es un error mayúsculo el creer que un vendedor experimentado, de hecho, sabe como hacer su trabajo. En el mejor de los casos tendrá técnicas aprendidas pero eso no significa que tengan el estilo y el contenido que la empresa desea o entiende que debe tener para satisfacer al cliente.
El saber cocinar no garantiza que se sepa condimentar y presentar el plato a todos los comensales y generar satisfacción por igual. Cada nicho requiere particularidades, cada empresa también las tiene y cada producto tiene una forma adecuada de ser vendido; esto debe ser aprendido por el vendedor mediante la capacitación.
Conducción y seguimiento.
El vendedor es un “libero” por definición y como tal, si no se lo conduce hará lo que entienda correcto, pero esto no implica que sea lo que desea la firma.
Una herramienta tan valiosa y onerosa como lo es un vendedor, no puede ser dejada a su suerte y verdad. Aquí la labor del jefe/gerente/responsable del área es vital a fin de direccional la labor y maximizar la gestión realizada.
La planificación de la tarea y el seguimiento minucioso –día a día, semana a semana- es parte de su responsabilidad.
Definir y evaluar la zona, mediar cada acción de venta y la toma de medidas puntuales según el cliente y oportunidad; la creación de ofertas de valor; el perfeccionamiento de la tarea personal y la intervención en los distintos problemas y dificultades que el vendedor enfrenta es tarea indelegable y de altísima importancia.
Plantearse tener vendedores sin un “coordinador” es como pensar en querer competir en Formula 1 comprando un automóvil y no disponer de un equipo en boxes que lo asista y colabore en cada detalle.
El jefe o responsable del área debe ser un verdadero coaching que respalde, guíe, asista y corrija el trabajo del vendedor. Sin él el sistema sucumbe.
Conclusión
Cuando en una empresa se ven bajos estándares de venta en la actuación de sus vendedores; se tiene alta rotación en dicho grupo; reiterados reclamos y devoluciones, bajos resultados como consecuencias de la aplicación de descuentos en forma desmedida, etc. usualmente nos encontramos frente errores de dirección más que del ejercicio profesional del vendedor.
Ya solo con la no definición del perfil adecuado se esta asegurando dificultades en cuanto a la homogeneidad del equipo, problemas de comunicación, estilos diferentes y hasta cuestiones de discriminación o culturales.
También es fuente de problemas el creer que un vendedor con experiencia aportará las soluciones “per se”. Al contrario, se da el caso que aportan sus vicios y vienen asumiendo que son ellos los más importantes y que gracias a su genialidad la empresa saldrá de su crisis. Como consecuencia de esto, son difíciles de tratar y de conducir (“¡me van a enseñar a mi!!!!”) lo que puede generar daños y conflictos en la cartera que suelen no ser de fácil resolución.
Por último, pensar que capacitar es sencillo o que puede llevarse a cabo con una simple charla o de manera muy económica, es subestimar la trascendencia que tiene la gestión del vendedor como fuerza vital en el logro de los objetivos de la empresa y esto sin contar que es él la cara visible de la empresa en el cliente.
No se olvide que lo barato sale caro y si entendió que debe tener el mejor equipo o computadora para una buena calidad de producto, igual pensamiento debe guiarlo en este tema.
La efectividad no se alcanza en forma inmediata o como consecuencia de la “suerte”. El aporte de un vendedor puede ser alto si se efectúa el trabajo adecuado en relación a la calidad, permanencia, productividad y rentabilidad deseada.
Usualmente lo bueno requiere tiempo y costos a asumir, este caso no escapa de la regla y el tratar de evitarlo solo le originará mayores costos, posibles litigios, conflictos internos y hasta menores ventas como consecuencia de una mala imagen y/o una mala gestión.
Piense que un cliente mal atendido será presa de su competencia y propagará su queja a 9-20 personas lo que dañará ostensiblemente a su marca y posibilidad futura de conseguir clientes.
Ud. puede resolver esta cuestión que lejos esta de ser privativa de las grandes compañías. Solo se requiere hacer lo que se debe hacer y usted tiene capacidad para ello y lo ha demostrado en un sinnúmero de situaciones al fundar y/o mantener en el mercado a su empresa.
http://www.esmarketing.com.ar/ya-tome-al-vendedor-%C2%A1pero-no-vende-2009-12-29.html
Lamentablemente, la premura en alcanzar el nivel de ventas deseado no se verá materializada en hechos hasta tanto no se lleve a cabo el proceso correcto en el tema.
La venta es un tema difícil y complejo que no puede allanarse con el simple acto de la contratación, aún siendo este el mejor vendedor.
Es entendible que con la incorporación se inicie la cuenta regresiva y se despierten las máximas expectativas, no obstante, si bien implica un inicio, este no responde al volumen de ventas sino a todo un proceso para que al fin del mismo se materialice el objetivo propuesto.
La acción de un vendedor es un tema serio de dicha manera debe plantearse su ingreso. Resultados exitosos en lo inmediato hacen ver cierta ingenuidad por parte de aquel que los espera ya que la eficiente labor de un vendedor exige el cumplimiento de ciertos pasos.
La Selección.
Esta etapa muchas veces es resuelta con un simple aviso y la entrevista por parte de algún responsable que al fin de una charla y, con solo mirar a los ojos del postulante, entiende que es la persona indicada. Esto ya empieza mal.
El camino correcto comienza por determinar el mercado a ser atendido y las características propias del mismo. Luego, se requiere definir con cuidado el “perfil idea” y para ello debe hacerse un listado con las habilidades, competencias, experiencia, requerimientos operativos y hasta cuestiones de índole personal como puede ser edad, educación, estado civil, etc..
A partir de allí, la búsqueda y selección adecuada que bien puede ser hecha por Ud. o por consultoras especializadas, las cuales si son serías, le solicitarán la información de la hablamos antes.
La Inducción.
Aquí se deberá hacer conocer al postulante la “misión, visión, historia, trayectoria y filosofía” de la organización y a esto, adicionarle el desarrollo del vínculo de confianza mínimo para con sus compañeros, jefes y directivos.
Esta “tonta” tarea para muchos, es fundamental para que el vendedor se integre al grupo e incorpore el sentir del mismo y el de la empresa. Sin ello, el compromiso se verá jaqueado y será muy difícil que pueda transmitir al cliente los valores de la entidad que representa.
Cada situación exige una forma distinta de poder cumplir con esto, desde charlas con el o los responsables, visitas a otras áreas (producción, despacho, depósitos, etc.) y hasta el hecho de disponer que por un tiempo se dedique a tareas internas (en contacto con el personal), no obstante, siempre se deberá asumir que se requiere aplicar horas y recursos de diversos.
Capacitación.
Alcanzado anterior puntos, se necesita iniciar un programa de capacitación que lleve al vendedor al nivel que se quiere en cuanto al conocimiento de la oferta como así en lo referente a la imagen que se pretende brindar de la empresa.
Para ello, se debe plantear el “programa” en sí mismo y quién y/o quienes –internos o contratados a tal fin- deberán intervenir en él.
El conocimiento del producto (características, usos y beneficios), el segmento de mercado, el cliente, la demanda, los usos y costumbres, los procesos administrativos, las objeciones y como resolverlas, etc..
Es un error mayúsculo el creer que un vendedor experimentado, de hecho, sabe como hacer su trabajo. En el mejor de los casos tendrá técnicas aprendidas pero eso no significa que tengan el estilo y el contenido que la empresa desea o entiende que debe tener para satisfacer al cliente.
El saber cocinar no garantiza que se sepa condimentar y presentar el plato a todos los comensales y generar satisfacción por igual. Cada nicho requiere particularidades, cada empresa también las tiene y cada producto tiene una forma adecuada de ser vendido; esto debe ser aprendido por el vendedor mediante la capacitación.
Conducción y seguimiento.
El vendedor es un “libero” por definición y como tal, si no se lo conduce hará lo que entienda correcto, pero esto no implica que sea lo que desea la firma.
Una herramienta tan valiosa y onerosa como lo es un vendedor, no puede ser dejada a su suerte y verdad. Aquí la labor del jefe/gerente/responsable del área es vital a fin de direccional la labor y maximizar la gestión realizada.
La planificación de la tarea y el seguimiento minucioso –día a día, semana a semana- es parte de su responsabilidad.
Definir y evaluar la zona, mediar cada acción de venta y la toma de medidas puntuales según el cliente y oportunidad; la creación de ofertas de valor; el perfeccionamiento de la tarea personal y la intervención en los distintos problemas y dificultades que el vendedor enfrenta es tarea indelegable y de altísima importancia.
Plantearse tener vendedores sin un “coordinador” es como pensar en querer competir en Formula 1 comprando un automóvil y no disponer de un equipo en boxes que lo asista y colabore en cada detalle.
El jefe o responsable del área debe ser un verdadero coaching que respalde, guíe, asista y corrija el trabajo del vendedor. Sin él el sistema sucumbe.
Conclusión
Cuando en una empresa se ven bajos estándares de venta en la actuación de sus vendedores; se tiene alta rotación en dicho grupo; reiterados reclamos y devoluciones, bajos resultados como consecuencias de la aplicación de descuentos en forma desmedida, etc. usualmente nos encontramos frente errores de dirección más que del ejercicio profesional del vendedor.
Ya solo con la no definición del perfil adecuado se esta asegurando dificultades en cuanto a la homogeneidad del equipo, problemas de comunicación, estilos diferentes y hasta cuestiones de discriminación o culturales.
También es fuente de problemas el creer que un vendedor con experiencia aportará las soluciones “per se”. Al contrario, se da el caso que aportan sus vicios y vienen asumiendo que son ellos los más importantes y que gracias a su genialidad la empresa saldrá de su crisis. Como consecuencia de esto, son difíciles de tratar y de conducir (“¡me van a enseñar a mi!!!!”) lo que puede generar daños y conflictos en la cartera que suelen no ser de fácil resolución.
Por último, pensar que capacitar es sencillo o que puede llevarse a cabo con una simple charla o de manera muy económica, es subestimar la trascendencia que tiene la gestión del vendedor como fuerza vital en el logro de los objetivos de la empresa y esto sin contar que es él la cara visible de la empresa en el cliente.
No se olvide que lo barato sale caro y si entendió que debe tener el mejor equipo o computadora para una buena calidad de producto, igual pensamiento debe guiarlo en este tema.
La efectividad no se alcanza en forma inmediata o como consecuencia de la “suerte”. El aporte de un vendedor puede ser alto si se efectúa el trabajo adecuado en relación a la calidad, permanencia, productividad y rentabilidad deseada.
Usualmente lo bueno requiere tiempo y costos a asumir, este caso no escapa de la regla y el tratar de evitarlo solo le originará mayores costos, posibles litigios, conflictos internos y hasta menores ventas como consecuencia de una mala imagen y/o una mala gestión.
Piense que un cliente mal atendido será presa de su competencia y propagará su queja a 9-20 personas lo que dañará ostensiblemente a su marca y posibilidad futura de conseguir clientes.
Ud. puede resolver esta cuestión que lejos esta de ser privativa de las grandes compañías. Solo se requiere hacer lo que se debe hacer y usted tiene capacidad para ello y lo ha demostrado en un sinnúmero de situaciones al fundar y/o mantener en el mercado a su empresa.
http://www.esmarketing.com.ar/ya-tome-al-vendedor-%C2%A1pero-no-vende-2009-12-29.html
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