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Comunicación Organizacional (GUÍA N°1)

1.- ADMINISTRACIÓN
Administrar una empresa es lograr que se hagan las cosas que deben hacerse en esa unidad económica. Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. O sea, lograr los objetivos y obtener los mayores resultados con la mínima inversión de recursos disponible (de personas, dinero y tiempo).
Por tanto, la actividad de un administrador comienza cuando le encomiendan un trabajo, que la unidad a su cargo, debe cumplir. En otras palabras, cuando le asignan un objetivo, entonces el administrador debe estudiar cómo se va a realizar el trabajo o lo que hay que hacer para alcanzar ese objetivo.

1.1. Habilidades Administrativas
Para realizar el trabajo, el administrador requiere de ciertas habilidades que le permitan desempeñar los deberes y actividades. Estas habilidades básicas se dividen en cuatro tipos:
1. Habilidades técnicas, son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como ingeniería, computación, cocina, etc. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos puestos están directamente relacionados con los empleados que hacen el trabajo de la organización.
2. Habilidades de trato personal, consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los administradores tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Quienes las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas son:
1. Capacidades de director y tutor.
2. Diversidad, trabajar con personas y culturas diversas.
3. Formar redes sociales dentro de la organización
4. Formar redes sociales fuera de la organización
5. Trabajar en equipos, cooperación y compromiso.
3. Habilidades conceptuales, son las que deben poseer los administradores para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Estas son:
1. Capacidad de aprovechar la información para resolver problemas de las empresas.
2. Identificar las oportunidades de innovación.
3. Reconocer los aspectos problemáticos y aplicar soluciones.
4. Elegir la información crucial en grandes volúmenes de datos.
5. Comprender las aplicaciones de la tecnología en la empresa.
6. Comprender el modelo comercial de la organización.
4. Otras habilidades necesarias, especialmente para ejercer cargos de responsabilidad, son las habilidades de comunicación, las permiten entregar instrucciones claras y exponer ideas a otros, estas son:
1. Capacidad de transformar las ideas en palabras y acciones.
2. Credibilidad entre los colegas, compañeros y subordinados.
3. Capacidad de escuchar y hacer preguntas.
4. Capacidades de hacer presentaciones de palabra.
5.
COLEGIO POLIVALENTE PAUL HARRIS SCHOOL
Departamento de Administración de Empresas
Comunicación Organizacional / (AJM) Capacidades de hacer presentaciones con textos y gráficas.
También, es necesario desarrollar la eficacia, entendida como la capacidad para el logro de las metas y objetivos planteados, estas son:
i. Capacidad de aportar a la misión de la corporación y los objetivos de su departamento
ii. Enfoque en los clientes.
iii. Capacidad de desempeñar varias tareas; realizarlas a la vez.
iv. Habilidades de negociación.
v. Administración de proyectos
vi. Capacidad de revisar las operaciones y hacer mejoras.
vii. Fijar y mantener criterios de desempeño internos y externos.
viii. Determinar prioridades de atención y actividad
ix. Administración del tiempo.
El dinamismo del trabajo actual, exige a un administrador estar dispuesto a actualizar constantemente sus habilidades y aceptar trabajo que no formar parte del campo específico de su puesto.

1.2. Importancia de la Administración
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Se puede decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo.
La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter es universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social.
Algunas de sus características son.
· Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de medios.
· Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la contabilidad, la ingeniería entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos.
· Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es único, es constante, lo que varía es su grado de aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción de sus elementos: planeación, organización, dirección y control.
· Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participación, este lógicamente está dado en distintos grados y modalidades, forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Además, permite que mejore el nivel de productividad, ya que simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. También, a través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
En un mundo globalizado, la administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, proporcionando previsión y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante de la organización.

1.3. Historia de la Administración
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
Los albores de la administración se encuentran a mediados del siglo XIX y su estudio continúa hasta hoy. Durante este tiempo, la forma de entender la administración ha variado como las sociedades mismas. Han sido muchos los intelectuales que han dedicado al estudio de esta ciencia a través del tiempo. A continuación revisamos los momentos más relevantes.

1.3.1. Mejoramiento industrial
Los historiadores concuerdan en que, con pocas excepciones, los patrones estadounidenses prestaron poca atención a las condiciones de trabajo y bienestar de los empleados con anterioridad a la Guerra Civil. Durante la primera mitad del siglo XIX un puñado de visionarios como Robert Owen y James Montgomery elaboraron escritos en los que adoptaron el ethos que llegaría a conocerse como “mejoramiento industrial” y, posteriormente, como “capitalismo de bienestar”. Sin embargo, los industriales ignoraron totalmente el mensaje de Owens y Montgomery hasta la década de 1870, cuando una generación de reformadores popularizó su trabajo como parte de un movimiento destinado a modificar las condiciones industriales.
Los experimentos relativos al mejoramiento industrial comenzaron en la industria del ferrocarril. Durante la década de 1870 Cornelius Vanderbilt y otros magnates de la industria comenzaron a fundar las Asociaciones de Jóvenes Cristianos (Young Men`s Christian Association, YMCA) a lo largo de las líneas de enlace para satisfacer las necesidades físicas y espirituales de los ferroviarios. Los ferrocarriles esperaban que las YMCA frenaran la embriaguez y fomentaran una fuerza de trabajo más confiable. Hacia 1879 se habían fundado treinta y nueve YMCA que empleaban veinte secretarios de bienestar de tiempo completo. Durante las décadas de 1880 y 1890, el mejoramiento industrial se esparció hasta más allá de los ferrocarriles, alcanzando diversas industrias. Las actividades populares incluían la construcción de bibliotecas y sitios de recreación, ofreciendo clases para los empleados y sus familias, estableciendo clubes sociales, estableciendo planes para compartir ganancias y obtener beneficios, y mejorar la estética y las condiciones de higiene de la fábrica.
A medida que crecían las empresas, los propietarios encontraron que la administración cara a cara era cada vez más difícil. Las relaciones laborales se volvieron cada vez más en confrontación: no solo eran relativamente comunes las huelgas y los cierres en las fábricas, sino que emergieron los sindicatos con obreros radicales, influenciados por las nociones de socialismo de los inmigrantes europeos. Como resultado muchos norteamericanos destacados comenzaron a temer una revuelta social.
La retórica del mejoramiento industrial giraba sobre diversos temas que se tejían libremente como una visión que George Pullman anunciaba como “una nueva era... en la historia del trabajo” (Bunder 1967). En esencia era una noción decididamente protestante acerca del deber. Puesto que los industriales habían logrado riqueza y posición gracias al trabajo de otros, estaban moralmente limitados para cargar con la responsabilidad no solo de la economía sino del bienestar individual y colectivo de sus empleados. Esta terminología de tono protestante estaba aparejada con un segundo tema que señalaba la meta del movimiento “cambiar al empleado”.
La propagación del mejoramiento industrial trajo consigo una crítica creciente. La violenta huelga en la Pullman Palace Car Company en 1894 fortaleció la mano de quienes cuestionaban la utilidad de los programas de mejoramiento. Quienes dudaban observaban que Pullman había hecho más por sus empleados que casi ningún otro, aunque parecía que hasta sus esfuerzos eran insuficientes para prevenir la marea creciente de la militancia obrera. La depresión de 1896 lanzó luego la duda sobre la promesa de una utopía económica, ya que las empresas orientadas hacia la reforma no parecían resistir mejor la depresión que las empresas menos iluminadas.
Hacia la década de 1890, periodistas, académicos y sindicalistas habían comenzado a atacar el mejoramiento industrial en el terreno moral.

1.3.2. Administración científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna Teoría General de la Administración, Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.
La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos.
El segundo periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración científica, cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:
a. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción.
b. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
c. falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denominó administración científica. Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles era eliminados, mientras que los útiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:
· Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
· Adaptación de los obreros a la propia tarea.
· Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
· Mayor especialización de las actividades.
· Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros términos, es el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad.
2. Estudio de la fatiga humana:
Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga se propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
· Relativos al uso del cuerpo humano.
· Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
· Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.
3. División del trabajo y especialización del obrero:
Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero con el fin de elevar su productividad, se llegó entonces a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea específica y sencilla. Así, cada obrero se especializó en la ejecución de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estándares descritos por el método. Desde entonces, el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo.
4. Diseño de cargos y tareas:
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dió con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tarea mayores.
5. Incentivos salariales y premios por producción:
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por remuneración basada en producción de cada obrero (salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción con su producción. Esto requería un incentivo salarial o premio por producción.
6. Concepto de homo economicus:
Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras, se busca trabajo no porque guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
7. Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y el incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
8. Racionalidad del trabajo:
La teoría de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporáneos, quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administración.
9. Estandarización:
La organización racional del trabajo no sólo se preocupo por el análisis del trabajo, el estudio de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes de incentivos saláriales, sino que fue más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
10. Supervisión funcional:
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.
"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única acción” (Taylor).
Principios de la administración científica de taylor
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:
· Principio de planeación
Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico – practica por los modelos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
· Principio de preparación
Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.
· Principio de control
Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
· Principio de ejecución
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.3.3. Teoría clásica de la administración
Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones.
En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas). La preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la teoría general de la administración. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos de funciones, a saber:
· Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
· Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
· Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
· Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.
· Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
· Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La función técnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:
· Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
· Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
· Dirigir: Guiar y orientar al personal.
· Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
· Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.
Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces parece que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual es falso.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
· División del trabajo: Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
· Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
· Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
· Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
· Unidad de dirección: Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
· Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
· Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
· Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
· Jerarquía o cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
· Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
· Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
· Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor.
· Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el éxito.
· Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.


1.3.4. TEORIAS DE LA BUROCRACIA
A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.
La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940. Es un forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.
Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organización.
2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
3. Carácter racional y división del trabajo: Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.
4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados por aquellas.
7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.
8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.
9. Profesionalización de los participantes: La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes.
10. Completa previsión del funcionamiento: El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos no mecánicos de producción. Según Weber, las ventajas de la burocracia son:
· Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
· Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.
· Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.
· Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
· Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.
· Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás.
· Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
· Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
· Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminación personal.
· Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo con los meritos personales y su competencia técnica.
A pesar de los buenos resultados que otorgó la burocracia, está planteó una serie de desventajas como:
· Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.
· Formalismo y papeleo excesivos.
· Resistencia al cambio.
· Despersonalización de las relaciones.
· Jerarquización con base del proceso decisorio.
· Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
· Exhibición de símbolos de autoridad.
· Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.

1.3.5. Teoría de las relaciones humanas
La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas:
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne

El experimento de hawthorne
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:
· El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirma la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
· El comportamiento social de los trabajadores
Permitió comprobar que le comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
· Las recompensas y sanciones sociales
Se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
· Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocupaban exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de la administración, departamentalización, etc), en Hawthorne los investigadores se concentraron caso por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
· Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes.
· La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división de trabajo no es la mayor especialización de éste (y por lo tanto una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema no garantizaba más eficiencia en la organización.
· El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

1.3.6. Teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuándo se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con el ambiente.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc”
Lo más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.
De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas de un sistema.
1. Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos, así como las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta razón, una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las demás unidades de este.
La organización como sistema abierto
Un sistema abierto presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste. Además es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto en la organización como de sus participantes.

1.3.7. Teoría del comportamiento
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana y las características personales de los individuos que componen la organización. Lo anterior será el tema de estudio de la II unidad.


2. ORGANIZACIÓN
Una organización es una asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. El colegio es una asociación; también son asociaciones el centro de alumnos, las oficinas de gobierno, el almacén del barrio, Colo-Colo, etc. Todas son organizaciones porque comparten las tres características principales:
1. Finalidad: Se expresa como la meta o las metas que se pretenden alcanzar.
2. Está compuesta por personas: Una persona que trabaja sola no es una organización y hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita para que la organización cumpla sus metas.
3. Estructura deliberada: La estructura puede ser abierta y flexible o ser una estructura tradicional, apegada a las normas y reglas. Lo importante es que clarifique las relaciones laborales de sus miembros.

2.1. Ambiente de la Organización
El ambiente está formado por todos los elementos que rodean y que necesita la organización para desarrollarse. Se divide en dos grupos:
a. Ambiente externo o entorno de la organización. Lo componen todas las fuerzas que están fuera de la organización y que, de alguna manera, influyen en su desarrollo.
b. Ambiente interno de la organización. Lo componen todos los elementos que están en la organización, son los que necesita para desarrollarse. Como están dentro, la organización puede manejarlos según su necesidad.

2.1.1. Entorno
Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo considerando los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

Clasificación del entorno por su naturaleza
a. Entorno físico
El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico. Estos recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.

b. Entorno económico
Son aquellas condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organización. Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: capital, trabajo, niveles de precios, políticas fiscales y tributarias.
· Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria.
· Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la automatización disminuye los altos costos.
· Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.
· Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.

c. Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa. La tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.

d. Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
Esta variedad complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.

e. Entorno político-jurídico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.
· Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios.
· Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones.

f. Entorno ético
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país de origen así como en el extranjero.
Ética se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral”.
Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.


Clasificación del entorno según su cercanía con la empresa
El concepto de proximidad o cercanía con la empresa no es un concepto físico o geográfico, sino que se refiere más bien a lo específico o genérico que sea el significado de un conjunto de hechos para la empresa.
El entorno según su cercanía se divide en tres clases:
1. Gran entorno: en este caso la empresa coloca el elemento del ambiente que la afectan de manera genérica, como afectan a otras muchas empresas, indirectamente. Un ejemplo de esto sería el alza de precios de la gasolina, el cual es un elemento del gran entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales indirectamente se ven afectadas por el evento.
2. Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitúan los cambios que afectan a la empresa y a sus competidoras directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de la harina, las panaderías y no sólo una de ellas se vería afectadas por dicho evento, el cual viene a ser elemento de entorno de todas las empresas del sector.
3. Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos que afectan a la empresa específica de manera directa. Ejemplo de lo anterior sería el caso de que un proveedor único y exclusivo de materias primas de una empresa se ve afectado por una crisis, ese hecho es un elemento de entorno de la empresa, ya que no afecta a demás empresas del país, ni a las empresas del ramo, sino a esta empresa específicamente.
Los elementos del entorno de la empresa que más relevancia tiene para ella, son el consumidor y la competencia. Las necesidades que tenga el consumidor, la existencia de consumidores potenciales, el ingreso disponible y la forma como acostumbran gastarlo, son elementos que son de vital importancia conocer. También es fundamental conocer quién es la competencia, con qué productos satisface de manera directa o indirecta las necesidades del consumidor y qué servicios u otros elementos atractivos ofrece, a cambio de qué precios.

La necesidad de vigilar el entorno
El ambiente debe ser vigilado con la misma objetividad con el médico vigila la existencia y evolución de los síntomas del paciente. Con la misma neutralidad con el físico registra las distintas variables que forman parte del fenómeno que estudia. El administrador está personalmente tan vinculado a la acción, tan inmerso en el ambiente, que se encuentra siempre rodeado por el peligro de filtrar la información que obtiene y valorar en menos los elementos que no calcen con sus deseos o prejuicios.
La vigilancia del entorno tiene tres etapas:
· Inventario de los elementos del entorno. Durante la etapa de introducción de elementos subjetivos, el administrador o el grupo que se encuentre trabajando sobre la inspección del entorno, anotará temores, expectativas, intuiciones, aunque no tengan asidero en los hechos.
· Introducción de elementos subjetivos. Los hechos objetivos corresponden al dominio de la inteligencia conceptual. Aquí lo que queremos es registrar las percepciones intuitivas, las corazonadas, en las cuales se encuentra destilada la experiencia del hombre de empresa. Desde luego, al anotar esos elementos, hay que dejar claro su carácter subjetivo.
· Análisis de esa información. A la hora del análisis la información debe ser ordenada. Ordenar es establecer relaciones entre los elementos. En esta etapa del análisis debe aplicarse la intuición y las teorías que el administrador tenga sobre el entorno. Debido a la complejidad y cantidad de elementos, es casi imposible realizar un sólo ordenamiento plausible.

2.1.2. Ambiente interno
El ambiente interno de una organización está compuesto por elementos que están fuera de ella; pero que la afectan directamente y que son compartidos por todas las empresas de un mismo rubro. Estos elementos son:
a.- Clientes. Son los compradores potenciales del producto y/ servicio.
b.- Proveedores. Son las empresas que ofrecen los insumos necesarios para la elaboración de los productos y/o servicios que requiere la organización.
c.- Competidores. Empresas que ofrecen un producto y/o servicio igual o similar.

2.1.3. Cultura Organizacional
El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El comportamiento de un empleado depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodean. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
La cultura organizacional es inasible, puesto que no podemos verla ni tocarla; pero siempre está presente en todas partes, así como el aire en un cuarto, la cultura organizacional envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Por ser un concepto de sistemas dinámicos, en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización.Características de la cultura organizacional
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. La cultura se perpetúa entonces, porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
· Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan.
· La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados.
· Las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados.
· Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño.

Comunicación de la cultura
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. Este proceso se denomina socialización.

2.1.4. Socialización
La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.
Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empleados, es el proceso esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.

2.1.5. Integración
La integración organizacional se alcanza principalmente al alinear e integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización. Mientras más grande sea la congruencia entre las metas individuales y los objetivos organizacionales, mayor será la integración. De hecho, el proceso de socialización logra niveles de integración al anular las metas individuales mantenidas previamente, y al crear metas nuevas que se acequen más a aquellas valoradas por la organización.

2.1.6. Responsabilidad social
A principios del siglo XX la misión de las compañías privadas era exclusivamente económica. Debido en parte a la interdependencia de los numerosos grupos que componen la sociedad, en la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las empresas.
Aunque no hay consenso en la definición se acepta que “la responsabilidad social de la empresa es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías”.
En la actualidad existen muchas empresas que participan en acciones sociales. Pero como en todas las situaciones, existen argumentos a favor y en contra.
Argumentos a favor
· Las empresas deben su constitución a la sociedad, de manera que están obligadas a responder a las necesidades de ésta.
· La creación de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a la empresa.
· La participación social desalienta la regulación y la intervención adicionales del gobierno, facilitando la flexibilidad y la libertad en la toma de decisiones.
· Las empresas poseen mucho poder, por tanto debería acompañarse de responsabilidad.
· La sociedad moderna está interconectada, por tanto las decisiones internas de la empresa, la afectarán
· La participación social puede beneficiar a los accionistas.
· Los problemas pueden convertirse en utilidades.
· La responsabilidad social crea una imagen pública favorable.
· Las empresas deben intentar solucionar los problemas que otros no han podido, ya que poseen recursos humanos especializados.
· Es mejor prevenir los problemas sociales que enfrentarlos.
Argumentos en contra.
· La participación social puede reducir las utilidades.
· La participación social da lugar a costos excesivos, los que terminan siendo pagados por los clientes.
· Las empresas ya poseen suficiente poder, la participación social solo aumentaría ese poder.
· Los empresarios carecen de las habilidades sociales para enfrentar los problemas de la sociedad.
· No existen medios para que las empresas rindas cuentas a la sociedad.
· Se carece de entero apoyo para la participación en acciones sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vita causarán fricciones.

2.1.7. Ética
Independientemente de que se trabaje en una empresa, una universidad, el gobierno u otra organización, a todas las personas les atañe la ética. Esta se define como “la disciplina relativa a o bueno y lo malo y al deber y la obligación moral”.
En la empresa, los administradores compiten en las organizaciones por información, influencia y los recursos. Es fácil entender la posibilidad de conflictos en la selección de los fines y de los medios para alcanzarlos, lo que vuelve imperativa la pregunta acerca de qué criterios deben guiar la conducta ética.
Existen tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa:
· Teoría utilitaria. Sostiene que planes y acciones deben evaluarse en función de sus consecuencias. La idea en la que se apoya este argumento es que los planes y las acciones deben producir el mayor bien para el mayor número de personas.
· Teoría basada en los derechos. Aduce que todas las personas tiene derechos básicos.
· Teoría de la justicia. Demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por la justicia y equidad, así como de la imparcialidad.


2.2. Funciones Administrativas

2.2.1. Principios organizacionales
Los principios organizacionales se refieren a los lineamientos generales de la empresa. Son elementos que sirven para guiar el actuar de todos los componentes de la organización. Estos son:

a.- Visión: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. Es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas
· Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.
· Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
· Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

b.- Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
La misión se caracteriza ser amplia, concreta, motivadora y posible.
La misión puede ser muy amplia, en este caso permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tienen muy claro la visión de la organización. Por el contrario, la misión puede ser muy estrecha, limitando la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

c.- Valores de una empresa
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Las características de los valores
· Se desarrollan en condiciones muy complejas.
· Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
· Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
· No son ni pueden ser un simple enunciado.
Los valores son importantes ya que:
· Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
· Permiten posicionar una cultura empresarial.
· Marcan patrones para la toma de decisiones.
· Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
· Promueven un cambio de pensamiento.
· Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
· Se lograr una baja rotación de empleados.
· Se evitan conflictos entre el personal.
· Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
· Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

2.2.2. Planeación
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas por emprender.

2.2.4. Organización
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben de disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de teatro. El concepto de “papel” implica que deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea.
Organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los planes que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que deben hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

2.2.5. Personal
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación tanto de los candidatos a ocupar puestos como los ocupantes de éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.

2.2.6. Dirección
La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Los problemas más importantes son los que resultan de los individuos y en que los administradores eficaces deben ser al mismo, tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

2.2.7. Control
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes se orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de matas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.



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