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El grado de apalancamiento operativo (Parte 2)

Del caso analizado en la entrega anterior, lo invito a revisarlo antes de seguir leyendo esta entrega, saltaron a la vista dos hechos:
1. El PEO de la empresa apalancada (empresa A), es mayor que el de la empresa no apalancada (empresa B).
2. Si bien A tiene un PEO mayor, ventas mayores a su PEO le traen, proporcionalmente, mayor utilidad operativa que a la empresa B.

El segundo hecho en particular es importante de considerar, pues nos permite introducir al concepto del Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) o Degree of Operating Leverage (DOL), como es conocido en inglés.

El GAO, es el resultado de dividir el cambio porcentual observado en la utilidad operativa del negocio, dividido entre el cambio porcentual en las unidades vendidas. En términos formales, el GAO se expresa de la manera siguiente:
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Obtengamos el GAO de ambas empresas para el intervalo que va desde 30 000 a 50 000 unidades vendidas. Previamente, trabajemos un cuadro que nos de la utilidad operativa a diversos niveles de ventas:
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Teniendo como base el cuadro anterior, obtengamos el GAO para ambas empresas:
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Un aparte, el GAO se puede obtener en el intervalo de las operaciones rentables del negocio. No tiene sentido obtenerlo para ventas menores al PEO de la empresa.

Otra manera de obtener el GAO, es a través de esta fórmula:
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O también puede ser definido de la manera siguiente:
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Comprobémoslo para la firma A, a un nivel de ventas iniciales de 30 000 unidades:
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Lo invito a que lo haga para la empresa B.

Pero, qué significa un GAO de 2.67, pues que, simplemente, aumentos de 1% en las ventas, incrementarán la utilidad operativa en 2.67%.

Tal como predijo la teoría financiera, la empresa que tiene el mayor apalancamiento operativo, tiene el mayor GAO. Las utilidades operativas en empresas que tienen un alto componente de costos fijos, serán impactadas más fuertemente que las firmas que no tienen costos fijos elevados. Nuevamente, y "ceteris paribus", la decisión de apalancamiento operativo, es una decisión que toda empresa debe tomar teniendo en cuenta su tolerancia al riesgo. Aquellas adversas al riesgo, escogerán estructuras en los que predominen costos fijos reducidos, en tanto que, las que no temen al riesgo, operarán procesos productivos con un alto componente de costos fijos. Observe, entonces, que los primeros pueden llegar a su punto de equilibrio más fácilmente (lo que es bueno en épocas de recesión); pero cuando las ventas se incrementen (lo que de todas maneras se experimenta cuando la economía está en auge) no aumentará de manera apreciable la utilidad operativa lo que, definitivamente, no es tan bueno.

Una limitante al análisis del apalancamiento operativo, es que se han supuesto relaciones lineales, tanto para ingresos como para costos. Es decir, estos no cambian cuando varían las cantidades vendidas. Lo anterior, no es tan cierto cuando, por ejemplo, una empresa pretende capturar mercado, lo que la obligaría a tener precios diferenciados por volumen y tiempo. ¿La limitación señalada, entonces, invalida lo expuesto? Para nada, simplemente hay que señalar que los patrones básicos que se han explicado, son razonablemente válidos para gran parte de las firmas que operan en un mercado a lo largo de una escala operativa amplia; lo que para la empresa A, por ejemplo, sería el intervalo que va desde 20 000 a 50 000 unidades.

Nada complicado, ¿no?. En la próxima entrega les explicaré el concepto de apalancamiento financiero.