Concebidos en su mayoría como empresas familiares que optaron por su modernización en los últimos años, los grupos españoles de restauración adaptan las estrategias de crecimiento al menú de la crisis.
MJ. Es la clave que utiliza un empresario madrileño de la restauración para describir las perspectivas de su negocio para este año y para 2010; dicho en castizo: “Perspectivas muy jorobadas”. Parece la tónica general en los restaurantes de Madrid y Barcelona, rincones (muchos de ellos) de comidas de negocios y algunos convertidos en grupos empresariales afectados por la misma recesión económica que entristece el consumo de los españoles y que aqueja a inmobiliarias, constructoras, aerolíneas, cadenas hoteleras o firmas tecnológicas.
Los restaurantes tienen una apariencia diferente que la empresa media española, pero también son negocios. Lugares en los que se vende comida vestida de plato, más o menos creativa, con o sin poso de tradición, con mejor o peor producto y con decoración sofisticada o elegante. Pero también son compañías con empleados a los que hay que pagar la nómina cada mes, con políticas de gestión de compras de materia prima, con facturas pendientes de pago y de cobro y, cada vez más a menudo, con estrategias empresariales perfectamente diseñadas. “Si la restauración comenzó a profesionalizarse en España tras superar a duras penas la crisis de 1993, el reto actual es digerir un necesario proceso de depuración sectorial en el que algunos establecimientos cerrarán, otros bajarán precios, muchos se reinventarán y ninguno permanecerá igual después de estos complicados meses de recesión”, resume un veterano ejecutivo hostelero.
En el ránking del mantel, brillan grupos madrileños como Arturo Cantoblanco, Oter, Tejedor (Grupo La Máquina), Vips y Lezama; y catalanes como Paradís, Cacheiro o Tragaluz. Tanto en Madrid, como en Barcelona, la mayoría de estos conglomerados culinarios comparte una radiografía similar: negocios familiares que nacieron como un restaurante y se convirtieron en grupos empresariales, en los que predomina el capital en manos de una saga; con planes de desarrollo a partir de la década de los años noventa; por regla general, operan a través de múltiples marcas, lo que otorga un carácter diferente y una personalidad propia a cada local; no funciona el modelo de cocina centralizada, sino que cada restaurante tiene sus propios fogones y equipo de chefs; en cambio, suelen tener una central de compras para gestionar los precios y el trato con proveedores, que suele estar unificado para todos los restaurantes.
La radiografía
En Madrid, el Grupo Arturo Cantoblanco, uno de los grandes de la restauración española con capital cien por cien español, está en manos de la tercera generación personalizada en su presidente, Arturo Fernández. Su punto fuerte es la restauración a colectividades (por ejemplo, da de comer en la sede de Endesa, en el Congreso de los Diputados o en La Moncloa), un negocio que surgió a raíz de un concurso convocado por UGT para la prestación de este servicio en su sede central de Madrid. Arturo Cantoblanco gestiona casi 190 restaurantes en España, entre los que se incluyen hoteles, gasolineras y clubes deportivos. De ellos, 19 son establecimientos a pie de calle, una división que aporta a la compañía una facturación de 35 millones de euros, sobre una cifra total de negocio del grupo de 225 millones, sin incluir servicios hospitalarios y colegios concertados.
447 MILLONES
- Es la facturación del Grupo Vips, el líder del gastromercado español; seguido de Paradís, con ingresos de 70 millones.
“Al igual que el resto del sector, estamos notando la crisis”, reconoce Arturo Fernández, que cifra entre un 20% y un 25% la caída de la facturación en la división de restaurantes. Su receta para sortear el nuevo entorno económico tiene como principal ingrediente el lanzamiento de menús diarios de mediodía (menú ejecutivo) y noche (menú urbano). Además, el grupo ha rebajado los precios entre un 25% y un 30%. Por ejemplo, en El Amparo, su local más caro, la factura media ha bajado de 90 a 70 euros por persona, con vino de la casa incluido. El grupo gestiona otros establecimientos mucho más económicos, como Edelweiss (con un menú de 25 euros) o El Hispano (30 euros). “La noche está francamente mal. La demanda ha retrocedido hasta un 70%”, advierte Arturo Fernández, que acaba de fichar al cocinero Mario Sandoval, del restaurante Coque en Humanes (Madrid), como nuevo director gastronómico del Grupo Arturo Cantoblanco. “En época de crisis, es aún más importante reforzar la oferta e impulsar el márketing”, mantiene Fernández, que es presidente de CEIM (Confederación Empresarial de Madrid-CEOE).
Por su parte, el Grupo Lezama, el conglomerado de gastronomía fundado en 1974 por Luis de Lezama, por entonces cura en Chinchón (que decidió impulsar una taberna en el centro de Madrid como salida profesional para los maletillas que no llegaban a convertirse en toreros), cuenta ahora con 12 restaurantes y ultima la apertura de dos nuevos establecimientos: en la Plaza de Oriente, enfrente de su primer local (Taberna del Alabardero), abrirá a finales de julio La Mar del Alabardero; y en Andalucía, donde el pasado 1 de mayo Lezama comenzó la explotación del restaurante La Meridiana en Puerto Banús (Marbella), que ahora se llama La Meridiana del Alabardero, inaugurará a finales de este mes El Capricho del Alabardero, en Córdoba. “La crisis se nota; en nuestro caso, con una caída importante del número de turistas”, reconoce Francisco Moreno, director general del Grupo Lezama. Por su ubicación, en pleno corazón del Madrid de los Austrias, los turistas representan hasta un 30% de la clientela. Para animar las ventas (por ejemplo, las reservas de los touroperadores han caído desde julio un 40%), se han diseñado menús más económicos, como uno a 29 euros (IVA y bebidas incluidas) en el Café de Oriente. “Yo firmo si cerramos este ejercicio igual que en 2008”, asegura Moreno.
3.900 EMPLEADOS
- Es la plantilla del grupo madrileño Arturo Cantoblanco, sólo superada por Vips, que encabeza el sector con 10.200 trabajadores, incluidas sus cadenas.
Meses complicados
La recesión no pasa desapercibida para ningún local. En los 5.080 metros cuadrados de sus ocho restaurantes de Madrid, con un aforo para 1.390 clientes, el Grupo La Maquina, propiedad de la familia Tejedor, prevé cerrar 2009 con una facturación de 21,8 millones de euros, lo que supone un leve crecimiento. “En nuestro caso, las ventas empezaron a resentirse a partir de septiembre de 2008. Para seguir manteniendo el nivel de ocupación, hemos tenido que ajustar la carta y los precios a las exigencias actuales del mercado”, señala Carlos Tejedor padre, artífice de locales emblemáticos como la Máquina, Casa Nemesio o Puerta 57. Pero, a pesar del contexto desfavorable, el grupo “estudia diversas alternativas en el Barrio de Salamanca, en Madrid, y en Pedralbes, en Barcelona, pero todavía no se pueden concretar”.
Mientras, Oter, un grupo creado en 1972 controlado por la familia del mismo nombre (junto con Jesús Martínez y Antonio Chamorro), cuenta en su cartera de restaurantes con conocidos manteles de comidas de negocios como El Telégrafo, Pedralbes, Gerardo, Oter Epicure o Taberna del Puerto. Tras registrar un recorte del 10% en la facturación y del 20% en el número de clientes como consecuencia de la crisis, “la empresa mantiene planes para seguir abriendo locales”, asegura David Oter.
1.640 plazas
- Es al aforo del Grupo Lezama. Sin incluir Vips, esta firma y otras dos empresas madrileñas (La Máquina, con 1.390; y Arturo, con 900), lideran el sector por número de plazas.
Incluso los grupos más veteranos reajustan sus estrategias. Raúl Ronda, propietario del Grupo Araceli, que combina restaurantes a la carta y eventos (actividad que aporta la mayor parte de los ingresos), arrancó hace más de 70 años en una pequeña taberna en Agustín de Guadalix (Madrid). Sin embargo, no fue hasta 1996, con la inauguración de El Caserón de Araceli, cuando la empresa dio un vuelco. Ahora, en este pueblo madrileño, además del restaurante original, se ubica El Figón de Raúl, que también incluye un hotel. El grupo reconoce que está notando la crisis: los clientes van menos a los restaurantes a la carta; en las celebraciones familiares, hay menos invitados; y se convocan menos eventos de empresa. La empresa prevé una caída de la facturación del 20% este año y del 10% en 2010.
Entre el márketing y las promociones
Mientras, en Barcelona, algunos grupos como AN Grup apenas han modificado su estrategia por la crisis, mientras que otros han optado por retocar cartas y entrar en una política de márketing y promociones agresivas, como Cacheiro. Con todo, los principales conglomerados rediseñan sus planes estratégicos. Tragaluz, sin una cocina centralizada, cuenta con un departamento de compras desde el que se gestionan todos sus establecimientos. “Realizamos una gestión de compra centralizada, pero esto no significa que cada local tenga los mismos productos”, apunta Tomàs Tarruella, director y copropietario del grupo. “Damos libertad a cada jefe de cocina, pero aprovechamos la fuerza del grupo para obtener mejores precios”, añade.
Frente a la crisis, la fórmula de la firma catalana se centra en “gestionar lo mejor posible todo el negocio para que no se escape dinero, garantizar un control máximo de los costes y ajustar la plantilla en la medida de los posible”. Además, Tragaluz ha lanzado menús con productos más asequibles y ha ampliado el horario de algunos locales (como Lobo y Cuines Santa Caterina) para ganar clientes. El gran problema es cómo atajar la bajada de clientes los lunes, martes y miércoles. “Estoy pensando en bajar precios esas noches”, reconoce Tarruella. Pese a los nubarrones económicos, el grupo planea la renovación de El Tragaluz, uno de sus buques insignia, y la apertura de su primer local en Madrid (con un concepto estilo al de Lobo, a un precio medio de 25 a 30 euros), en el lugar de Okra, un restaurante a un paso del Paseo de la Castellana, que será traspasado al grupo catalán. “Las buenas condiciones con las que hemos cogido el local suponían una oportunidad que no podíamos dejar pasar; a pesar de la crisis, tiramos adelante con el proyecto”, señala el ejecutivo.
El Grupo Cacheiro, que acaba de desembarcar en Madrid, gestiona sus locales bajo un departamento de compras unificado, aunque el chef de cada restaurante es el encargado de realizar los pedidos, que se centralizan, con unos precios y proveedores establecidos de antemano. Aunque no han paralizado proyectos por la crisis, sí han abordado cambios en las cartas, han reducido precios y han lanzado promociones, como una campaña 2x1 en la que regalan la cena del acompañante hasta finales de junio. “Esto hace dos años no nos lo hubiéramos planteado”, explican en Cacheiro.
An Grup, con establecimientos como Musol y Daps, no ha paralizado los planes de crecimiento, pero sí “se ha ralentizado algún proyecto de expansión”, explica David Romero, director del Área Comercial y de Márketing. Ahora, ultima la apertura de un local Tapa Tapa en el centro comercial Maremagnum de Barcelona, mientras no descarta abrir locales fuera de Barcelona. En cambio, la empresa rechaza los descuentos y promociones. “Esto es algo muy táctico que acaba confundiendo al cliente”, señala Romero.
En las marisquerías
La crisis también llega a negocios de la restauración de tamaño medio, como algunas míticas marisquerías. Para el grupo Combarro, en manos de Manuel Domínguez y su hijo Diego (que también son dueños de Bodega Valdamor), “las perspectivas están marcadas por la situación económica actual y se centran en el mantenimiento del número de clientes y en la captación de otros nuevos en el futuro”, como explica Diego Domínguez. Según los dueños de Combarro y Sanxenxo, en Madrid, “existe un plan de expansión supeditado a la situación actual del mercado dentro del sector de hostelería”.
Un competidor directo es Pescaderías Coruñesas. Su propietario, la familia de Evaristo García, abrió en 1976 un primer restaurante: El Pescador. Cinco años después, adquirió O’Pazo, un histórico establecimiento en Madrid, que en 2008 fue totalmente reformado. Este cambio de look ha derivado en “un boom de clientela”, reconocen fuentes de Pescaderías Coruñesas. Su punto fuerte es una materia prima de primera, con Pescaderías Coruñesas como proveedor casi exclusivo de sus productos estrella: el pescado y el marisco. “Estamos trabajando bien”, mantienen fuentes de la empresa, que espera cerrar el ejercicio con una facturación similar al año anterior.
Conceptos asequibles
Bajo el gastroconcepto low cost, los fogones parecen operar con más soltura. Los hermanos Alfonso y Borja Domínguez, los fundadores de The Wok (cadena que vendieron en 2005 a Grupo Vips), han comenzado una nueva aventura empresarial: Wagaboo. Un concepto con el que van camino de repetir el éxito de The Wok. ¿El secreto? Un local moderno, precios asequibles y menús de fácil elaboración. Tras la entrada de Caja Duero en el accionariado, con un 10% del capital, la empresa cuenta con recursos para seguir creciendo. Por ahora, “las nuevas aperturas están sujetas a la evolución del mercado inmobiliario”, explican fuentes de Wagaboo.
Por su parte, el Grupo Vips se encuentra entre los diez mayores grupos de restauración en España, con una facturación de casi 450 millones de euros. La compañía, que abrió su primera cafetería-restaurante en Madrid en 1969, es hoy un grupo multiformato con un concepto único, como Vips (que aúna restauración y una oferta de productos de conveniencia) y diferentes propuestas étnicas, como Ginos (comida italiana) o The Wok (asiática). En España, Portugal y Francia, Vips es el socio de la cadena estadounidense de cafeterías Starbucks, con más de 120 locales. Los restaurantes tradicionales más top, como El Bodegón y Teatriz (en Madrid), suponen para la empresa un negocio casi marginal, en un grupo cuya particularidad es que ha acometido todo su crecimiento en solitario. Este año, Vips se estrena en el modelo de franquicia, con la enseña Ginos. Hace tres años, la familia Arango dio entrada en su accionariado a Goldman Sachs (ostenta el 29,87% del capital) con la mirada puesta en el mercado bursátil.
Según el ránking anual de la revista Restauración News, existen 150 empresas grandes y medianas que componen el mercado de la restauración en España, entre las que se incluyen protagonistas variopintos: grupos de restauración tradicional, moderna y colectiva, hoteles, cadenas de comida rápida y cafeterías. En este sector tan diverso, firmas como Arturo Cantoblanco, La Máquina, Paradís y Tragaluz y grandes grupos como Vips insistirán en sus recetas estratégicas, con crecientes toques de management, para asumir una crisis con crueles efectos sobre la clientela de la restauración. “Llegan meses más duros aún que los vividos en el último año, en los que se registrarán más cierres de restaurantes y en los que quedará claro que la única salida para el sector es profesionalizarse y reforzar su gestión como auténticas empresas”, augura un empresario de la hostelería.
MJ. Es la clave que utiliza un empresario madrileño de la restauración para describir las perspectivas de su negocio para este año y para 2010; dicho en castizo: “Perspectivas muy jorobadas”. Parece la tónica general en los restaurantes de Madrid y Barcelona, rincones (muchos de ellos) de comidas de negocios y algunos convertidos en grupos empresariales afectados por la misma recesión económica que entristece el consumo de los españoles y que aqueja a inmobiliarias, constructoras, aerolíneas, cadenas hoteleras o firmas tecnológicas.
Los restaurantes tienen una apariencia diferente que la empresa media española, pero también son negocios. Lugares en los que se vende comida vestida de plato, más o menos creativa, con o sin poso de tradición, con mejor o peor producto y con decoración sofisticada o elegante. Pero también son compañías con empleados a los que hay que pagar la nómina cada mes, con políticas de gestión de compras de materia prima, con facturas pendientes de pago y de cobro y, cada vez más a menudo, con estrategias empresariales perfectamente diseñadas. “Si la restauración comenzó a profesionalizarse en España tras superar a duras penas la crisis de 1993, el reto actual es digerir un necesario proceso de depuración sectorial en el que algunos establecimientos cerrarán, otros bajarán precios, muchos se reinventarán y ninguno permanecerá igual después de estos complicados meses de recesión”, resume un veterano ejecutivo hostelero.
En el ránking del mantel, brillan grupos madrileños como Arturo Cantoblanco, Oter, Tejedor (Grupo La Máquina), Vips y Lezama; y catalanes como Paradís, Cacheiro o Tragaluz. Tanto en Madrid, como en Barcelona, la mayoría de estos conglomerados culinarios comparte una radiografía similar: negocios familiares que nacieron como un restaurante y se convirtieron en grupos empresariales, en los que predomina el capital en manos de una saga; con planes de desarrollo a partir de la década de los años noventa; por regla general, operan a través de múltiples marcas, lo que otorga un carácter diferente y una personalidad propia a cada local; no funciona el modelo de cocina centralizada, sino que cada restaurante tiene sus propios fogones y equipo de chefs; en cambio, suelen tener una central de compras para gestionar los precios y el trato con proveedores, que suele estar unificado para todos los restaurantes.
La radiografía
En Madrid, el Grupo Arturo Cantoblanco, uno de los grandes de la restauración española con capital cien por cien español, está en manos de la tercera generación personalizada en su presidente, Arturo Fernández. Su punto fuerte es la restauración a colectividades (por ejemplo, da de comer en la sede de Endesa, en el Congreso de los Diputados o en La Moncloa), un negocio que surgió a raíz de un concurso convocado por UGT para la prestación de este servicio en su sede central de Madrid. Arturo Cantoblanco gestiona casi 190 restaurantes en España, entre los que se incluyen hoteles, gasolineras y clubes deportivos. De ellos, 19 son establecimientos a pie de calle, una división que aporta a la compañía una facturación de 35 millones de euros, sobre una cifra total de negocio del grupo de 225 millones, sin incluir servicios hospitalarios y colegios concertados.
447 MILLONES
- Es la facturación del Grupo Vips, el líder del gastromercado español; seguido de Paradís, con ingresos de 70 millones.
“Al igual que el resto del sector, estamos notando la crisis”, reconoce Arturo Fernández, que cifra entre un 20% y un 25% la caída de la facturación en la división de restaurantes. Su receta para sortear el nuevo entorno económico tiene como principal ingrediente el lanzamiento de menús diarios de mediodía (menú ejecutivo) y noche (menú urbano). Además, el grupo ha rebajado los precios entre un 25% y un 30%. Por ejemplo, en El Amparo, su local más caro, la factura media ha bajado de 90 a 70 euros por persona, con vino de la casa incluido. El grupo gestiona otros establecimientos mucho más económicos, como Edelweiss (con un menú de 25 euros) o El Hispano (30 euros). “La noche está francamente mal. La demanda ha retrocedido hasta un 70%”, advierte Arturo Fernández, que acaba de fichar al cocinero Mario Sandoval, del restaurante Coque en Humanes (Madrid), como nuevo director gastronómico del Grupo Arturo Cantoblanco. “En época de crisis, es aún más importante reforzar la oferta e impulsar el márketing”, mantiene Fernández, que es presidente de CEIM (Confederación Empresarial de Madrid-CEOE).
Por su parte, el Grupo Lezama, el conglomerado de gastronomía fundado en 1974 por Luis de Lezama, por entonces cura en Chinchón (que decidió impulsar una taberna en el centro de Madrid como salida profesional para los maletillas que no llegaban a convertirse en toreros), cuenta ahora con 12 restaurantes y ultima la apertura de dos nuevos establecimientos: en la Plaza de Oriente, enfrente de su primer local (Taberna del Alabardero), abrirá a finales de julio La Mar del Alabardero; y en Andalucía, donde el pasado 1 de mayo Lezama comenzó la explotación del restaurante La Meridiana en Puerto Banús (Marbella), que ahora se llama La Meridiana del Alabardero, inaugurará a finales de este mes El Capricho del Alabardero, en Córdoba. “La crisis se nota; en nuestro caso, con una caída importante del número de turistas”, reconoce Francisco Moreno, director general del Grupo Lezama. Por su ubicación, en pleno corazón del Madrid de los Austrias, los turistas representan hasta un 30% de la clientela. Para animar las ventas (por ejemplo, las reservas de los touroperadores han caído desde julio un 40%), se han diseñado menús más económicos, como uno a 29 euros (IVA y bebidas incluidas) en el Café de Oriente. “Yo firmo si cerramos este ejercicio igual que en 2008”, asegura Moreno.
3.900 EMPLEADOS
- Es la plantilla del grupo madrileño Arturo Cantoblanco, sólo superada por Vips, que encabeza el sector con 10.200 trabajadores, incluidas sus cadenas.
Meses complicados
La recesión no pasa desapercibida para ningún local. En los 5.080 metros cuadrados de sus ocho restaurantes de Madrid, con un aforo para 1.390 clientes, el Grupo La Maquina, propiedad de la familia Tejedor, prevé cerrar 2009 con una facturación de 21,8 millones de euros, lo que supone un leve crecimiento. “En nuestro caso, las ventas empezaron a resentirse a partir de septiembre de 2008. Para seguir manteniendo el nivel de ocupación, hemos tenido que ajustar la carta y los precios a las exigencias actuales del mercado”, señala Carlos Tejedor padre, artífice de locales emblemáticos como la Máquina, Casa Nemesio o Puerta 57. Pero, a pesar del contexto desfavorable, el grupo “estudia diversas alternativas en el Barrio de Salamanca, en Madrid, y en Pedralbes, en Barcelona, pero todavía no se pueden concretar”.
Mientras, Oter, un grupo creado en 1972 controlado por la familia del mismo nombre (junto con Jesús Martínez y Antonio Chamorro), cuenta en su cartera de restaurantes con conocidos manteles de comidas de negocios como El Telégrafo, Pedralbes, Gerardo, Oter Epicure o Taberna del Puerto. Tras registrar un recorte del 10% en la facturación y del 20% en el número de clientes como consecuencia de la crisis, “la empresa mantiene planes para seguir abriendo locales”, asegura David Oter.
1.640 plazas
- Es al aforo del Grupo Lezama. Sin incluir Vips, esta firma y otras dos empresas madrileñas (La Máquina, con 1.390; y Arturo, con 900), lideran el sector por número de plazas.
Incluso los grupos más veteranos reajustan sus estrategias. Raúl Ronda, propietario del Grupo Araceli, que combina restaurantes a la carta y eventos (actividad que aporta la mayor parte de los ingresos), arrancó hace más de 70 años en una pequeña taberna en Agustín de Guadalix (Madrid). Sin embargo, no fue hasta 1996, con la inauguración de El Caserón de Araceli, cuando la empresa dio un vuelco. Ahora, en este pueblo madrileño, además del restaurante original, se ubica El Figón de Raúl, que también incluye un hotel. El grupo reconoce que está notando la crisis: los clientes van menos a los restaurantes a la carta; en las celebraciones familiares, hay menos invitados; y se convocan menos eventos de empresa. La empresa prevé una caída de la facturación del 20% este año y del 10% en 2010.
Entre el márketing y las promociones
Mientras, en Barcelona, algunos grupos como AN Grup apenas han modificado su estrategia por la crisis, mientras que otros han optado por retocar cartas y entrar en una política de márketing y promociones agresivas, como Cacheiro. Con todo, los principales conglomerados rediseñan sus planes estratégicos. Tragaluz, sin una cocina centralizada, cuenta con un departamento de compras desde el que se gestionan todos sus establecimientos. “Realizamos una gestión de compra centralizada, pero esto no significa que cada local tenga los mismos productos”, apunta Tomàs Tarruella, director y copropietario del grupo. “Damos libertad a cada jefe de cocina, pero aprovechamos la fuerza del grupo para obtener mejores precios”, añade.
Frente a la crisis, la fórmula de la firma catalana se centra en “gestionar lo mejor posible todo el negocio para que no se escape dinero, garantizar un control máximo de los costes y ajustar la plantilla en la medida de los posible”. Además, Tragaluz ha lanzado menús con productos más asequibles y ha ampliado el horario de algunos locales (como Lobo y Cuines Santa Caterina) para ganar clientes. El gran problema es cómo atajar la bajada de clientes los lunes, martes y miércoles. “Estoy pensando en bajar precios esas noches”, reconoce Tarruella. Pese a los nubarrones económicos, el grupo planea la renovación de El Tragaluz, uno de sus buques insignia, y la apertura de su primer local en Madrid (con un concepto estilo al de Lobo, a un precio medio de 25 a 30 euros), en el lugar de Okra, un restaurante a un paso del Paseo de la Castellana, que será traspasado al grupo catalán. “Las buenas condiciones con las que hemos cogido el local suponían una oportunidad que no podíamos dejar pasar; a pesar de la crisis, tiramos adelante con el proyecto”, señala el ejecutivo.
El Grupo Cacheiro, que acaba de desembarcar en Madrid, gestiona sus locales bajo un departamento de compras unificado, aunque el chef de cada restaurante es el encargado de realizar los pedidos, que se centralizan, con unos precios y proveedores establecidos de antemano. Aunque no han paralizado proyectos por la crisis, sí han abordado cambios en las cartas, han reducido precios y han lanzado promociones, como una campaña 2x1 en la que regalan la cena del acompañante hasta finales de junio. “Esto hace dos años no nos lo hubiéramos planteado”, explican en Cacheiro.
An Grup, con establecimientos como Musol y Daps, no ha paralizado los planes de crecimiento, pero sí “se ha ralentizado algún proyecto de expansión”, explica David Romero, director del Área Comercial y de Márketing. Ahora, ultima la apertura de un local Tapa Tapa en el centro comercial Maremagnum de Barcelona, mientras no descarta abrir locales fuera de Barcelona. En cambio, la empresa rechaza los descuentos y promociones. “Esto es algo muy táctico que acaba confundiendo al cliente”, señala Romero.
En las marisquerías
La crisis también llega a negocios de la restauración de tamaño medio, como algunas míticas marisquerías. Para el grupo Combarro, en manos de Manuel Domínguez y su hijo Diego (que también son dueños de Bodega Valdamor), “las perspectivas están marcadas por la situación económica actual y se centran en el mantenimiento del número de clientes y en la captación de otros nuevos en el futuro”, como explica Diego Domínguez. Según los dueños de Combarro y Sanxenxo, en Madrid, “existe un plan de expansión supeditado a la situación actual del mercado dentro del sector de hostelería”.
Un competidor directo es Pescaderías Coruñesas. Su propietario, la familia de Evaristo García, abrió en 1976 un primer restaurante: El Pescador. Cinco años después, adquirió O’Pazo, un histórico establecimiento en Madrid, que en 2008 fue totalmente reformado. Este cambio de look ha derivado en “un boom de clientela”, reconocen fuentes de Pescaderías Coruñesas. Su punto fuerte es una materia prima de primera, con Pescaderías Coruñesas como proveedor casi exclusivo de sus productos estrella: el pescado y el marisco. “Estamos trabajando bien”, mantienen fuentes de la empresa, que espera cerrar el ejercicio con una facturación similar al año anterior.
Conceptos asequibles
Bajo el gastroconcepto low cost, los fogones parecen operar con más soltura. Los hermanos Alfonso y Borja Domínguez, los fundadores de The Wok (cadena que vendieron en 2005 a Grupo Vips), han comenzado una nueva aventura empresarial: Wagaboo. Un concepto con el que van camino de repetir el éxito de The Wok. ¿El secreto? Un local moderno, precios asequibles y menús de fácil elaboración. Tras la entrada de Caja Duero en el accionariado, con un 10% del capital, la empresa cuenta con recursos para seguir creciendo. Por ahora, “las nuevas aperturas están sujetas a la evolución del mercado inmobiliario”, explican fuentes de Wagaboo.
Por su parte, el Grupo Vips se encuentra entre los diez mayores grupos de restauración en España, con una facturación de casi 450 millones de euros. La compañía, que abrió su primera cafetería-restaurante en Madrid en 1969, es hoy un grupo multiformato con un concepto único, como Vips (que aúna restauración y una oferta de productos de conveniencia) y diferentes propuestas étnicas, como Ginos (comida italiana) o The Wok (asiática). En España, Portugal y Francia, Vips es el socio de la cadena estadounidense de cafeterías Starbucks, con más de 120 locales. Los restaurantes tradicionales más top, como El Bodegón y Teatriz (en Madrid), suponen para la empresa un negocio casi marginal, en un grupo cuya particularidad es que ha acometido todo su crecimiento en solitario. Este año, Vips se estrena en el modelo de franquicia, con la enseña Ginos. Hace tres años, la familia Arango dio entrada en su accionariado a Goldman Sachs (ostenta el 29,87% del capital) con la mirada puesta en el mercado bursátil.
Según el ránking anual de la revista Restauración News, existen 150 empresas grandes y medianas que componen el mercado de la restauración en España, entre las que se incluyen protagonistas variopintos: grupos de restauración tradicional, moderna y colectiva, hoteles, cadenas de comida rápida y cafeterías. En este sector tan diverso, firmas como Arturo Cantoblanco, La Máquina, Paradís y Tragaluz y grandes grupos como Vips insistirán en sus recetas estratégicas, con crecientes toques de management, para asumir una crisis con crueles efectos sobre la clientela de la restauración. “Llegan meses más duros aún que los vividos en el último año, en los que se registrarán más cierres de restaurantes y en los que quedará claro que la única salida para el sector es profesionalizarse y reforzar su gestión como auténticas empresas”, augura un empresario de la hostelería.
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