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FAST FORWARD ¿COMO LLEGAR AL 2020?

Es cierto: nada multiplica más el riesgo al fracaso que una recesión, asegura el profesor de Marketing del IESE José Luis Nueno. Sin embargo, no es menos cierto que existen muchos ejemplos de empresas -de todos los tamaños- que han aprovechado las recesiones para abrirse paso o arriesgarse y lo han hecho con éxito.
Leopoldo Fernández Pujals, el fundador de Telepizza, por ejemplo, aprovechó la crisis de principios de los años noventa para escalar hasta el liderazgo, en una carrera meteórica que no hubiera sido posible en un momento bonancible:
Captando localizaciones con alquileres abaratados; expulsando a los rivales de la memoria de los consumidores con una inversión sin precedentes en publicidad, aprovechando la caída de tarifas y la indecisión de aquéllos; desencadenando una guerra de precios que amplió la base de su negocio, creó un mercado masivo que ocupó con una proliferación de lanzamientos y dejó perplejo, y temporalmente incapaz de reaccionar, al sector de comida rápida a domicilio. O Matutano, que lanzó su “precio joven” en 1993, capturando la mitad del mercado de snacks en el canal de impulso.
De acuerdo con el estudio que el profesor Nueno ha llevado a cabo con Eva Vila, directora general de IRI, sobre los efectos de la recesión sobre los productos de gran consumo en 2009, el éxito acompaña a quienes han sido inversores agresivos en la etapa de bonanza. Los grandes anunciantes, los que lanzan productos de manera regular y con tasas de éxito elevadas, o los que cuentan con una red de distribución sólida y eficiente son también quienes más pueden aprovechar las oportunidades que crean las recesiones.
Además, explica el profesor Nueno, las recesiones anteriores ponen de relieve que, para aprovecharlas y mejorar la posición competitiva, es clave disponer de recursos en abundancia, una observación que en la situación actual viene agravada por la crisis crediticia: «en las recesiones, “cash is king”, y si no se dispone de recursos abundantes, lo sensato es esperar y ver», asegura.
¿Qué se debe hacer cuando ya se ha entrado en un ciclo de declive? Aprovechar para invertir agresivamente. Invertir en comunicación, ya que el exceso de oferta abarata los costes publicitarios, aumenta la vocación de servicio de agencias y medios y, lo más importante, descongestiona la saturación de mensajes y monopoliza la atención de los consumidores. «Todo ello redunda en capturar notoriedad y preferencia por la marca inverso ra», concluye.
Añade que las recesiones son el mejor momento para hacer lanzamientos, innovaciones, conceptos o marcas. Primero, porque como acabamos de señalar, se pueden comunicar más eficazmente. Pero también porque existe más disposición entre los distribuidores a incluirlas en su surtido, ya que hay que sorprender e ilusionar al consumidor para que compre algo, y eso se hace mejor con la ayuda de lo novedoso. Y como muchos rivales optan por ser prudentes y esperar, es más fácil para el agresivo.
Si bien los temas clásicos del marketing de recesiones son el “pruning” o reducción de surtidos, la marca del distribuidor, las marcas flanqueadoras o marcas valor del fabricante, existe siempre un mercado marquista al que se puede cautivar con innovación genuina y también una distribución cualitativa que no puede transformarse en una tienda de descuento de la noche a la mañana, apunta el profesor.
Finalmente, señala Nueno, a lo largo de estos tres lustros de crecimiento se ha ido haciendo cada vez más complicado acceder a inmobiliario comercial, y a buenos profesionales. «Las recesiones los hacen más disponibles y crean oportunidades para reforzar equipos», asegura. También resultan el mejor momento para adquirir cuota a través de compras de competidores débiles, siempre y cuando sean una fuente de precios bajos. Y advierte que reducir las inversiones en innovación, servicio al cliente, publicidad, o despedir colaboradores «puede tener el efecto a corto de mejorar la eficiencia, pero puede dañar de forma irreversible la capacidad de competir cuando se sale del ciclo negativo».
La crisis ha llegado también al bolsillo de los consumidores. El clima de inseguridad que se respira les hace posponer las compras, creando una situación que es todo un desafío para los profesionales del marketing. «Cuando hay crisis, los clientes simplemente tienden a gastar menos», confirma el profesor del IESE Philip G. Moscoso. La solución no pasa por bajar los precios, asegura, «porque conviene recordar que una crisis se caracteriza porque al mismo precio vendemos menos, pero no necesariamente porque haya un precio inferior vamos a vender lo mismo que hasta ahora. La gente no pospone la compra porque ahora le parezca todo muy caro, sino porque está muy insegura y se guarda el dinero para lo que pueda venir».
Entonces, ¿qué se puede hacer? Para defender el volumen de ventas, el profesor propone optar por el clásico 3 x 2, es decir, dar más por lo mismo. Mejor todavía es intentar diferenciarse de la competencia complementando los productos con servicios, dando así un valor añadido a los clientes. Por ejemplo, incluyendo el mantenimiento o mejorando las garantías de devolución.
¿Qué pueden hacer los directivos dentro de su propia empresa para combatir la crisis? Las operaciones ganan importancia durante las recesiones porque, como comenta el profesor Marc Sachon, «en una crisis no puedes aumentar ventas. Lo único que puedes hacer es reducir costes».
Los profesores Sachon y Jaume Ribera proponen aprender de las empresas que nacieron en momentos de desaceleración económica, como Hewlett-Packard –una start up creada por dos licenciados de la Universidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard, en los difíciles años que siguieron a la Gran Depresión. Son ejemplos de empresas que han nacido en épocas difíciles y que al acabar la recesión estaban muy bien preparadas. «Toda crisis genera oportunidades, pero hay que estar preparados para saber verlas», apunta el profesor Ribera.
Otro ejemplo paradigmático es Porsche, que sufrió la fuerte recesión de 1992. Como ahora, la demanda de automóviles era baja, y además las tres cuartas partes de los coches alemanes que había en los concesionarios de Estados Unidos (el mayor mercado de esta marca) tenían más de un año. Por otra parte, Porsche se quejaba de la tasa de lujo, que en Estados Unidos disuadía a los consumidores.
Estaba claro que factores externos desfavorables estaban afectando a las operaciones de Porsche, pero también había una gran variedad de factores internos en juego: los ingenieros encontraban defectos cuando los vehículos salían de la cadena de montaje y no había ningún producto nuevo en proceso.
Porsche se estaba hundiendo poco a poco. Su salvador fue Wendelin Wiedeking, un ingeniero con una gran intuición, firme defensor de las técnicas de producción flexible, que contrató a un ex consultor de la japonesa Toyota para reflotar la compañía, paradójicamente considerada por la mayoría de empleados como la decana de la excelencia de la ingeniería alemana. Wiedeking lideró el proceso de cambio, basado en las propuestas del consultor japonés. Para Marc Sachon, ésta es la forma más efectiva para implementar la flexibilidad en la organización, con el ejemplo del director general.
Estableciendo más paralelismos, el profesor Sachon señala que el origen de Toyota ofrece algunas lecciones a los fabricantes de coches que ahora pasan por momentos difíciles. Originalmente, la firma japonesa formuló sus técnicas de producción flexible por necesidad, pues se encontraba en un entorno adverso. La demanda era baja y los recursos escasos, así que Toyota sólo producía lo que el cliente demandaba, para no malgastar recursos.
En referencia a la situación actual, Sachon indica que en los primeros años del siglo XXI la demanda a menudo superaba la capacidad productiva. El cuello de botella estaba entonces en operaciones, mientras que ahora las limitaciones se encuentran en financiación y en ventas. La demanda es escasa y «esto requiere un cambio de mentalidad», puntualiza. Ribera aclara que «el contexto ha cambiado, y por tanto el plan de acción también debe cambiar».
Insisten, sin embargo, en que la clave está en entender la cadena de valor de la empresa y cómo estos cambios de contexto han afectado a su estrategia. Todo esto, eso sí, «en estrecha colaboración con marketing y finanzas». Aseguran que si no se entiende esto, cortar por lo sano no es válido. Muchas empresas, para reducir costes de forma rápida, optan por recortes de plantilla drásticos, sin ningún análisis previo, cuando deberían «entender la fisiología y la anatomía de la empresa antes de tomar este tipo de decisiones», ilustra Ribera, «igual que hace una persona cuando quiere perder peso».
Se trata de cortar de donde hace falta y saber aprovechar la capacidad sobrante con flexibilidad, explica Sachon, algo que también sirve para liberar financiación. En definitiva, adaptar la estrategia de la empresa para ser lo más eficientes posible con las limitaciones que tenemos, resume Ribera. El ejemplo de Porsche lo ilustra perfectamente: la compañía tenía mucho dinero parado / inactivo en el área de producción y decidió destinarlo al desarrollo de un nuevo modelo. Con todas estas medidas, Porsche logró resurgir y unos años más tarde compró Volkswagen.
Acabamos de ver que de nada sirven las medidas tomadas de forma aislada en una parte de la cadena de valor. Es esencial la colaboración entre las principales áreas de la empresa: operaciones, finanzas y marketing/ventas. Como es lógico, actuando sólo en el departamento de producción no se pueden conseguir milagros. De hecho, en una recesión tan profunda como la actual, cuyo origen está en una crisis de créditos, el departamento de finanzas adquiere, sin duda, un papel protagonista. Para José Luis Suárez , profesor de Dirección Financiera, hay dos cosas que toda empresa debería tener claras en este momento. La primera es que tardaremos en volver a ver los niveles de endeudamiento que teníamos hasta hace muy poco. «Nos tenemos que acostumbrar a trabajar con mucha menos deuda y además, en el corto plazo, con una deuda que será bastante inestable», advierte Suárez. No hay que olvidar que las entidades financieras también están sufriendo esta crisis y cuando ésta pase necesitarán cierto tiempo para recomponer sus sistemas operativos.
La segunda, continúa el profesor Suárez, tiene que ver con los ingresos. En el año 2009 la mayor parte del mundo tendrá un crecimiento negativo o una reducción del PIB, situación que se prolongará en muchos países durante 2010. Ante este contexto desfavorable, hay que reducir los costes hasta donde sea posible, «siempre protegiendo los negocios», y ser muy prudentes en las inversiones financieras.
Por su parte, Ahmad Rahnema, profesor de dirección financiera del IESE, pone como ejemplo PRG-Schultz International, auditoría líder en la recuperación de fondos que opera en diversos sectores. En primer lugar, el profesor subraya la importancia de identificar si las causas del malestar de la empresa son internas o externas. Son internas, aclara, si los activos no generan suficientes fondos; y externas, si la compañía funciona bien pero la demanda de mercado ha desaparecido.
En el caso de PRG-Schultz, los factores internos, como la falta de control de costes y un sistema de incentivos deficiente, se vieron agravados por elementos económicos externos, como el descenso de la demanda. El profesor de finanzas destaca el papel de James McCurry, nombrado director general cuando la empresa estaba al borde de la quiebra en 2005. A sus problemas internos se sumó la fusión con Schultz en 2001, cuando la empresa adquirió activos que no pertenecían a su negocio principal y que estaban perdiendo dinero. Al no conseguir venderlos, emitieron bonos convertibles. «La compañía tuvo que pedir dinero prestado para cubrir este gasto con la emisión de bonos que vencían en 2006. El valor de conversión era entonces de 7,74 dólares por título, pero las acciones estaban a 3 dólares, así que los inversores querían el dinero en efectivo». Además de todo esto, la empresa acumulaba pérdidas que ascendían a 230 millones de dólares.
McCurry tomó medidas inmediatamente y eliminó los jets corporativos, las afiliaciones a clubs de campo y un edificio de oficinas de lujo. Y no sólo eso, sino que logró implicar a todos los directivos de la empresa en el recorte de gastos. «Tienes que ser un ejemplo», dice Rahnema en referencia al liderazgo en tiempos de crisis. Añade que «no es momento de esconderse, sino de ser visible, optimista y enérgico» y enfatiza la importancia de lograr formar un equipo de confianza así como de saber mantener el equilibrio en arenas movedizas.
Además, los directores de finanzas han de hacer valer su posición, «es clave que desarrollen y mantengan un pronóstico financiero contundente y sean agresivos con los costes», sugiere. También recomienda encarecidamente analizar el negocio, «ponerse en el peor escenario, identificar los peores riesgos, aun cuando se espere lo mejor». En conclusión, Rahnema apunta la perseverancia como una capacidad clave en las recesiones económicas. «Recorta las pagas, congela las nuevas contrataciones, opta por las vacaciones no pagadas», aconseja.
Incluso con unas operaciones flexibles y una dirección financiera prudente, muchas empresas no pueden permitirse mantener a todos los trabajadores en plantilla. De hecho, en los últimos meses los expedientes de regulación de empleo están ocupando las portadas de los principales diarios día sí, día también, y es que muchas firmas ven los recortes drásticos de personal como la principal táctica para contrarrestar la crisis.
Sin embargo, Paddy Miller, profesor de Dirección de Personas en las organizaciones, ofrece otra alternativa. Considera que los directivos harían bien centrándose en el talento clave y construyendo moral, en lugar de reducir plantilla a ciegas, aunque para eso primero deberían revisar sus actitudes con los empleados.
El profesor Miller destaca que los directivos y los empleados tienen formas distintas de ver las cosas. Pone como ejemplo uno de los libros de management con más éxito en los últimos años: ¿Quién se ha llevado mi queso?, una fábula escrita por Spencer Johnson que explica cómo dos ratoncillos y dos hombrecillos liliputienses reaccionan ante los cambios en su vida y en su puesto de trabajo.
Explica que si uno analiza los comentarios de los lectores en Amazon.com, distingue dos grandes grupos: los que adoran el libro y los que piensan que no tiene ningún sentido. Los defensores del libro suelen ser ejecutivos que comentan que sus empleados (y no ellos) podrían aprender mucho con su lectura, mientras que los detractores suelen ser empleados que se sienten como el ratón atrapado en un laberinto, mientras los jefes van moviendo el queso. Miller cree que estas diferencias en las percepciones crean un abismo entre trabajadores y jefes.
Otro ejemplo sería Dilbert, la tira cómica de Scott Adam. El profesor bromea y dice que cuando las lee, todo el mundo se identifica con Dilbert, el héroe cotidiano, un trabajador de la base de la pirámide jerárquica, cuando la mayoría de directivos que ocupan un cargo de mayor responsabilidad están jerárquicamente más cerca del jefe del protagonista del cómic.
La moraleja, según el profesor Miller, es que los directivos deberían empezar a ver a la gente de sus organizaciones de un modo distinto y aprender a ir más allá de la solución obvia, que en este caso sería el despido, pues «la solución puede estar en esa gente que poco a poco hemos ido anulando». Insiste en que las personas que están a pie de calle a menudo son las más innovadoras y pueden ayudar en la creación de nuevos productos pues, por encima de todo, están en contacto con los clientes y conocen los usos que dan a los productos.
Las nuevas tecnologías basadas en Internet pueden ayudar a aprovechar este potencial, todavía desconocido para muchos jefes, según Miller. Los sistemas de votación a través de Internet permiten aprovechar el conocimiento colectivo, independientemente de la posición que ocupen esas personas en el organigrama, en lugar de basarse en las decisiones de los directivos o comités. Además, estas herramientas facilitan que la gente sea más honesta que en las tradicionales reuniones presenciales. Al fin y al cabo, los Dilberts de la compañía siempre serán algo reacios a decirle directamente a su jefe que un nuevo producto está teniendo críticas negativas en un foro público, pero no tendrán problemas en decirlo a través de un sistema de voto basado en la web.
En tiempos de incertidumbre, el profesor Miller reta a los directivos a ser arquitectos en esta nueva revolución y a aprovechar la sabiduría colectiva para mantener el barco a flote. «¿Quieres ser como el jefe de Dilbert o prefieres intentar que Dilbert se comprometa e involucre?», pregunta.
Sin embargo, en las recesiones económicas a veces la reducción de plantilla resulta inevitable para garantizar la pervivencia del negocio. No se trata de una situación fácil ni agradable y no existen fórmulas mágicas para afrontarlo con éxito. En estos momentos, más que nunca, «es esencial hablar a la gente claro y con respeto», recomienda el profesor Javier Quintanilla.
«Claridad sobre qué hacemos, cuáles son las prioridades de la empresa y los planes de acción concretos que se llevarán a cabo. Claridad a la hora de comunicárselo a los empleados, accionistas y a la sociedad en general», explica el profesor. Todo ello con cercanía, aplicando el sentido común y de forma proactiva. «Las empresas han de ir por delante», concluye.
En tiempos de bonanza económica, muchos de nosotros apenas prestamos atención a los informes internos sobre la situación de la empresa. Sin embargo, actualmente cualquier informe corporativo es rápidamente escaneado en busca de palabras como “reestructuración” o “jubilación anticipada”, para luego rápidamente pasar a buscar indicadores de los planes de futuro y de la solvencia de la empresa.
En el contexto actual, es vital que el directivo sepa ejecutar de forma excelente el plan de comunicación, puesto que un signo de incertidumbre o indecisión puede debilitar la reputación de la compañía. Al mismo tiempo, proporcionar sólo información limitada o incompleta puede propiciar la aparición de rumores, que pueden poner en tela de juicio la credibilidad de la empresa. Por eso la empresa debería proporcionar a todos sus stakeholders acceso inmediato a información precisa y relevante.
«Las crisis pueden suceder en cualquier lugar y en cualquier momento», señala la profesora Sanders. Pueden causar un daño real a la empresa y a su reputación, y tienden a extenderse rápidamente, dejando poco tiempo para la planificación, así que la preparación anticipada resulta esencial. «Los directivos senior deberían desarrollar un plan de gestión de la comunicación de acuerdo con seis factores clave», dice Sanders:
1. Anticipación de crisis. Piense en los peores escenarios posibles y lleve a cabo una evaluación de los riesgos de crisis.
2. Preparación de crisis. Designe un comité de comunicación de crisis que se reúna antes de que la crisis estalle; prepare un listado con la información de contacto actualizada de las personas clave e identifique el centro de órdenes; reúna un kit de herramientas de comunicación (mapas, listas de medios, resúmenes con los datos principales, biografías, documentos de crisis…).
3. Identificación de crisis. ¿Se trata de una crisis repentina e inesperada? ¿Es un tema que viene de lejos y del que debería hacerse un seguimiento?
4. Manejo de crisis. Tenga planes de acción y comunicación donde se detallen los procedimientos para reunir información precisa sobre los hechos, definición de mensajes, identificación de las audiencias clave, seguimiento y respuesta a los medios, y se atenderá a los stakeholders.
5. Haciéndolo bien. Establezca políticas apropiadas y haga frente a los temas más complicados. Sea consciente de que los medios buscan argumentos sencillos de villanos, víctimas y héroes.
6. Evaluación de crisis. Pruebe los planes de crisis, evalúe las coberturas mediáticas y sea proactivo.
El profesor Legget añade que también es importante decidir quién transmite el mensaje a los stakeholders, los empleados, los medios o los accionistas. «De las comunicaciones de crisis esperamos que proyecten una visión fuerte y una dirección de futuro, con seriedad en las intenciones. Los directivos más apreciados en una crisis son aquellos que comunican todo esto con una “gravitas personal”». (Gravitas viene del latín y es la virtud que combina dignidad, seriedad y responsabilidad).
Como ejemplo, el profesor sugiere al actor Morgan Freeman, a quien «su voz lánguida del Sur le es de gran ayuda en los personajes de películas como Sueños de libertad (Shawshank Redemption), pues transmite comprensión por la situación en que se encuentra la gente. Hay personas que, como él, poseen una gravitas que transmite autenticidad», dice.
Pero no hace falta haber nacido en el sur de Estados Unidos para gozar de esta cualidad, según el profesor, sino que se puede cultivar. «La gravitas se construye a partir del reflejo de nuestra experiencia en el día a día, a nivel profesional y especialmente social, apoyada por buenos hábitos de escucha y una forma de hablar amable y atenta», aclara.
Las crisis son oportunidades siempre que podamos reflexionar sobre lo que ha pasado, lo que nos ha traído hasta aquí. Esta vez, la crisis financiera global de la segunda mitad del 2008 ha actuado como el catalizador que sumió al mundo entero en una severa recesión. En el centro de esta crisis financiera encontramos el negocio con instrumentos financieros de dudosa procedencia, el predominio de la transferencia de riesgos y un sistema de incentivos a los banqueros que anteponía el volumen de negocio al buen uso del crédito.
Las autoridades responsables de definir las políticas económicas, los reguladores y el sector financiero entonan ahora sus mea culpa y debaten sobre los cambios necesarios para evitar que la situación se repita. Hay quien podría decir que esto no es algo nuevo, sino una muestra más de que la historia se vuelve a repetir, tras escándalos corporativos como el que protagonizó Enron.
La crisis de 2001 llevó a un periodo de introspección y muchas empresas se subieron al carro de la responsabilidad corporativa en las empresas, un concepto en auge. Pero, como apunta el profesor de Ética Joan Fontrodona, «siete años después estamos en una crisis de mucha mayor envergadura».
De nuevo se repiten escándalos corporativos como los que a principios de esta década desembocaron en la Ley Sarbanes-Oxley en Estados Unidos (una reforma contable que exige transparencia para evitar los fraudes) y los reguladores discuten cambios ante los primeros síntomas de la crisis financiera. En este sentido, José Manuel Campa, profesor de Dirección Financiera del IESE, sostiene que los riesgos e instrumentos financieros, y no sólo la banca, deberían regularse.
Para Pascual Berrone, profesor de Dirección Estratégica del IESE, los incentivos del sector bancario también están bajo sospecha. «¿Y si lo que debiera estimular el rendimiento de los directivos en beneficio de la compañía acabase por ser en realidad un lastre o incluso un grave perjuicio para ella?», se pregunta. Y alerta de que establecer estrategias de retribución que animen a los agentes a aventurarse sin evaluar las consecuencias puede resultar fatal para la supervivencia de las compañías a largo plazo.
A estos cambios urgentes, Fontrodona añade que es necesario ir más allá de los sistemas formales, los códigos y la regulación. «Veníamos de una época de bonanza económica y créditos fáciles que nos hicieron pensar que todo era fácil. Estábamos construyendo una sociedad de bienestar sobre una falta de valores como el trabajo duro y el esfuerzo».
Se impone un replanteamiento general de las estrategias y de los procedimientos del modelo bancario, una vuelta a los orígenes, a la esencia de la banca, que siempre ha sido conocer bien al acreditado, explica Jorge Soley, profesor de Dirección Financiera. «Deben tenerse en cuenta los riesgos de crédito y también de liquidez, un factor que se ha subestimado», añade.
Encontramos a las agencias de rating, los banqueros y los reguladores en el banquillo de los acusados pero, como el profesor Videla ha señalado anteriormente, todos estábamos disfrutando de los beneficios del crecimiento económico. Ahora, «hemos de hacer una reflexión a título personal y preguntarnos si nos hemos dejado llevar por la euforia del crédito rápido y el consumismo», recomienda Fontrodona.
El profesor destaca que en la sociedad actual hay una falta de moderación y perseverancia. «Hay que darse cuenta de que las cosas importantes cuestan», añade. Insiste en que no hay suficiente con crear leyes y nuevas regulaciones para solucionar la crisis de valores que venimos arrastrando desde hace años. «Al final, lo que cuenta en las decisiones diarias es la prudencia del directivo que las toma, no los códigos», concluye. Los directivos han de centrarse, más que nunca, en los tres pilares básicos de la función directiva: profesionalidad, integridad y espíritu de servicio, recuerda Jordi Canals, director general del IESE.
¿Afectará la crisis a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)? Dependerá de cómo la entiendan las empresas. «No afectará a las que la entienden como una necesidad», explica el profesor Joan Fontrodona, porque precisamente la verán como un factor que les ayudará a superar la crisis. Con una visión socialmente responsable «estarán mejor preparadas» para tomar decisiones difíciles y enfrentarse a los problemas. Sin embargo, «aquellos que pensaban que la RSC era una moda, que consistía en publicar informes y hacer cuatro acciones de maquillaje, creerán que es un coste del que pueden prescindir».
La crisis pasará. Todos coinciden, terminará: la primera señal de recuperación será “el repunte de los mercados bursátiles”, adelanta el profesor Antonio Argandoña. Pasado el temporal, nos quedarán una serie de lecciones / aprendizajes que tener en cuenta para evitar que esta severa recesión se vuelva a repetir.




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