A continuación les copio parte de mi investigación doctoral sobre a gestión de redes de innovación. Les comento que como investigador me he estado acercando al tema, poco a poco, autor por autor, entrevista por entrvista, contacto tras contacto para estar en interacción con los mimbros de una red de innovación productiva con una imagen de ellos, fresca, pero con mucha solidez desde sus aristas teóricas. Les quiero hacer una propuesta y además apoyar en una de sus fases de instrumentación.
A continuación parte de lo prometido...
Gestión de redes de innnovación
El cambio de paradigma que trae las redes exige, en el marco del modelo de social de organización, un comportamiento acorde con las exigencias del trabajo en un ambiente de red. No obstante, de acuerdo al autor Zimmermann (2004), en el futuro existirán las organizaciones jerárquicas con rigidez en sus procesos –pone por ejemplo, los bomberos- por que a los mismos actores les parece necesario. Sin embargo, los nuevos arreglos organizacionales representan una enorme ampliación de opciones. El cambio hacia redes implica un cambio del enfoque analítico al sistémico, del pensamiento convergente al divergente; en este sentido guarda relación con el enfoque de las organizaciones abiertas e interconectadas y se puede graficar de la siguiente manera:
Comportamiento organizacional hacia..Una organización cerrada: Uniformidad - centralizada - Mandar- ejecutar- vertical- constancia y estabilidad- jerarquía de niveles- posiciones de poder- planidicación detallada y control definida-
Una organización abierta a redes: Diversidad-Descentralizado-Negociar-Facilitar-Horizontal-Cambio y agilidad-Auto-organización de actores-Negociación de roles-Planificación estratégica-
Búsqueda de caminos alternativos-Se mueve en paralelo en varias direcciones-
Búsqueda amplia de información para múltiples caminos-Avanza en paralelos y a saltos-Validan ideas nuevas y percepciones personales-Flexibilidad. Zimmermann (2004)
Ahora bien, uno de los marcos de acción en las organizaciones lo constituye la administración, la dirección, el establecimiento deliberado de un conjunto de actividades propias de la organización, entendida en como artefacto diseñado por el hombre para acometer sus objetivos o el propósito para la cual fue diseñada. Antes de continuar, debe destacarse una clarificación en cuanto al término estión se En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.
En la práctica se observa que el término management traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del Centro Internacional de Administración, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización. A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".
De acuerdo a Restrepo (s/f/), el profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación.
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical (Restrepo (s/f). A fin de ir considerando los elementos de un modelo de gestión de redes, a continuación se presentan las siguientes consideraciones:
a.- Gestión de redes implica considera la interacción con un sistema mayor de amplitud e intercambio como lo es el Sistema Nacional de Innovación (Pérez, 1999; Freeman, 2000; Genatios y Lafuente, 2007, Ávalos, 2000). Dicho sistema contempla la presencia e interacción del Estado, el sector productivo, el sector educativo, la comunidad y los trabajadores. Todo ello en el marco del contexto externo: internacional, político, económico, social, cultural, entre otros. Como finalidad.
b.- La gestión de redes contiene una serie de procesos internos que le dan sentido a su esquema de funcionamiento, en este trabajo se considerarán los siguientes procesos asociados al modelo de gestión de redes: Dentro de un contexto externo (Económico, político, social, laboral / legal, tecnológico, entre otros), es clave considerar la cultura organizacional existente en la red de innovación, la estrategia acordada, la tecnología impulsora de los procesos, la arquitectura organizativa de redes adoptada, la gestión de la innovación, el liderazgo y la gestión humana. Ello podría detallarse en el siguiente gráfico (Lira, 2007):
c.- La cooperación entre los miembros de la red es clave, por lo que la organización, los procesos de interacción y de trabajo hacia lo interno de la red, la gestión de la innovación, la cultura organizacional, la estrategia a seguir según los lineamientos de su equipo decidor, la gestión del conocimiento y el proceso de cooperación expresado en el trabajo de equipo: un propósito común compartido, los roles de los miembros, el liderazgo, los procesos propios de equipo, las relaciones y la comunicación entre sus miembros. (MacMillan, 2002)
Los elementos señalados anteriormente se detallan en el siguiente gráfico. Ello hace referencia a la capacidad sinérgica de la interacción y del funcionamiento de la red.
Dimensiones de la capacidad de sinergia de la red:
Propósito común compartido
Roles claro
Liderazgo aceptado
Procesos de equipo
Relaciones sólidas
Comunicación excelente
Fuente: Elaboración propia
c.- La arquitectura de las competencias que son necesarias adquirir, practicar y demostrar en la dinámica e interacción de redes de innovación. La gestión de talentos es una de las vertientes clave en esta nodo-economía, considerando las habilidades, actitudes, rasgos y motivaciones de sus miembros; es decir, de sus competencias.
Para los efectos de este estudio, se considerarán los modelos de gestión por competencias. Por competencias se entenderá aquella característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionado a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo. (Spencer y Spencer, 1992); Tobón, 2006).
En el contexto del trabajo en una red de innovación serán pertinentes la consideración de aquellas competencias asociadas a la creatividad; para lo cual los autores Ponti y Ferrás (2008) creen profundamente que la vida y la experiencia de las personas, combinadas con el potencial estimulante d su entorno, marcan mucho más las capacidades creativas de la gente. En este sentido, una clasificación tres (3) niveles y quince (15) competencias.
Los niveles son: competencias psicológicas con las siguientes competencias: Tener la creencia de ser creativo, autoconocimiento, introspección, automotivación elevada, curiosidad mental, pensamiento lógico / lateral, intuición y razón.
El segundo nivel son los comportamientos con las siguientes competencias: formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos, búsqueda regular de ideas, actitud transgresora, actitud aventurera, liderazgo creativo, pensamiento ingenuo. El tercer nivel el de las competencias técnicas con las siguientes competencias: conocimientos de métodos creativos y conocimientos de procesos de innovación.
El diagnóstico del grado de dominio o de presencia de las competencias señaladas en los miembros que conforman la red de innovación, es factible determinar las brechas de competencias y así, determinar una propuesta de la estrategia de formación y desarrollo del personal asociada a la red de innovación y base del mejor desarrollo y despliegue del potencial del talento humano en el ámbito del saber hacer en un ambiente de trabajo en red. (Tobón 2006).
A continuación les copio la bibiografía consultada para este apartado:
.Abouhamad, J. (1965). Apuntes de métodos de investigación en ciencias sociales. Instituto de Investigaciones. Facultad de Economía. Universidad Central de Venezuela. Venezuela: Edic. Esquemas.
.Alvarez, V. y Rodríguez D. “Del Sector Ciencia y Tecnología a la Sociedad del Conocimiento”. Revista Temas de Formación. Año 2003. No. 38. Caracas: Universidad Católica “Andrés Bello” (UCAB).
.Arocena R. y Sutz J. “El Estudio de la Innovación desde el Sur y las Perspectivas de un Nuevo Desarrollo”. Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación. No. 7. Septiembre – Diciembre 2006. Recuperado el 15 de noviembre de 2008. En la base de datos: http://campus-oei.org/catedractsi/seminario4y5lecturas.htm
.Ávalos, B. (2004). Uso y Ciencia en Venezuela. Caracas: Fundación Polar – CENDES.
·Berners Lee, T. (2000). Tejiendo la Red. España: Edit. Siglo XXI.
·Blau, P., Meyer M. (1956). Bureaucracy in modern society. New York: Random House.
·Brafman O. y Beckstrom, R. (2006). The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. USA: Penguins Books.
*Bordeleau, Y., Brunet, L., et all. (1987). Modelos de investigación para el desarrollo de recursos humanos. México. Edit. Trillas.
·Burt, R. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. USA: Harvard University Press.
·Callon, Michel (1998). “El proceso de construcción de la sociedad. El estudio de la tecnología como herramienta para el análisis sociológico”, Sociología simétrica. Ensayos sobre ciencia, tecnología y sociedad (Miquel Doménech y Francisco Javier Tirado, compiladores); pp. 143-170. Gedisa. Barcelona, España
· Capra, F. (1996). La Trama de la Vida. España: Edit. Anagrama.
·Carosio, A. y Valera P. “Redes Socio-Productivas”. Cuadernos de Postgrado. CEAP. No. 26. 2008. Pp.119 – 194. Caracas: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad Central de Venezuela.
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.Genatios, C. La Fuente M. (2004). Ciencia y Tecnología en Venezuela. Ediciones de la OPSU. Caracas.
.Gerlach, M(1992). Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanesse Business. USA. Edit. University of California Press.
.Granovetter, M. “Economic Action and Social Structure”. In: American Journal of Sociology. No. 91. 1986. pp. 93-130.
· Harmaakorpi V. y Perkkarinen S. “Building Regional Innovation Networks: The Definition of an Age Business Core Process in a Regional Innovation System”. Regional Studies. Vol. 40 -4. june 2006. pp.401-413.
.Hedström, P. & R. Swedberg eds. (1998). Social Mechanisms. An Analytical Approach to Social Theory, Cambridge: Cambridge University Press.
.Hernandez, R., Férnandez C., Baptista P. (2006). Metodologìa de la investigación. Cuarta edición. México: McGraw Hill.
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.Pekkarinen S. y Harmaakopi V. “Buiding Regional Innovation Networks: The Definition of an Age Bussiness Core Process in a Regional Innovation System”. Regional Studies. Vol. 40. June 2006. pp 401-413.
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.Pfeffer W. (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización. México: Oxford.
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.Pirela, A. (2003). Venezuela. El desafío de innovar. Venezuela: Cendes – Fundación Polar.
.Parlad, C., Krishnan. (2009). La nueva era de la innovación. Edit. McGraw Hill. México.
.Ponti, F. y Ferrás X. (2008). Pasión por innovar. Bogotá: Grupo editorial Norma.
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.Spencer, Lyle y Spencer, Signe. (1993). Competency at work, models for superior performance. U.S.A.: John Wiley Sons.
.Tapscott, D. (1995). The digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. New York: McGraw-Hill
.Tobón, Sergio. (2006). Formación basada en competencias. Colombia. Ecoe Ediciones.
Espero les sea de utilidad!!!!
http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2010/01/gestion-de-redes-de-innovacion-una.html
A continuación parte de lo prometido...
Gestión de redes de innnovación
El cambio de paradigma que trae las redes exige, en el marco del modelo de social de organización, un comportamiento acorde con las exigencias del trabajo en un ambiente de red. No obstante, de acuerdo al autor Zimmermann (2004), en el futuro existirán las organizaciones jerárquicas con rigidez en sus procesos –pone por ejemplo, los bomberos- por que a los mismos actores les parece necesario. Sin embargo, los nuevos arreglos organizacionales representan una enorme ampliación de opciones. El cambio hacia redes implica un cambio del enfoque analítico al sistémico, del pensamiento convergente al divergente; en este sentido guarda relación con el enfoque de las organizaciones abiertas e interconectadas y se puede graficar de la siguiente manera:
Comportamiento organizacional hacia..Una organización cerrada: Uniformidad - centralizada - Mandar- ejecutar- vertical- constancia y estabilidad- jerarquía de niveles- posiciones de poder- planidicación detallada y control definida-
Una organización abierta a redes: Diversidad-Descentralizado-Negociar-Facilitar-Horizontal-Cambio y agilidad-Auto-organización de actores-Negociación de roles-Planificación estratégica-
Búsqueda de caminos alternativos-Se mueve en paralelo en varias direcciones-
Búsqueda amplia de información para múltiples caminos-Avanza en paralelos y a saltos-Validan ideas nuevas y percepciones personales-Flexibilidad. Zimmermann (2004)
Ahora bien, uno de los marcos de acción en las organizaciones lo constituye la administración, la dirección, el establecimiento deliberado de un conjunto de actividades propias de la organización, entendida en como artefacto diseñado por el hombre para acometer sus objetivos o el propósito para la cual fue diseñada. Antes de continuar, debe destacarse una clarificación en cuanto al término estión se En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.
En la práctica se observa que el término management traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del Centro Internacional de Administración, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización. A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".
De acuerdo a Restrepo (s/f/), el profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación.
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical (Restrepo (s/f). A fin de ir considerando los elementos de un modelo de gestión de redes, a continuación se presentan las siguientes consideraciones:
a.- Gestión de redes implica considera la interacción con un sistema mayor de amplitud e intercambio como lo es el Sistema Nacional de Innovación (Pérez, 1999; Freeman, 2000; Genatios y Lafuente, 2007, Ávalos, 2000). Dicho sistema contempla la presencia e interacción del Estado, el sector productivo, el sector educativo, la comunidad y los trabajadores. Todo ello en el marco del contexto externo: internacional, político, económico, social, cultural, entre otros. Como finalidad.
b.- La gestión de redes contiene una serie de procesos internos que le dan sentido a su esquema de funcionamiento, en este trabajo se considerarán los siguientes procesos asociados al modelo de gestión de redes: Dentro de un contexto externo (Económico, político, social, laboral / legal, tecnológico, entre otros), es clave considerar la cultura organizacional existente en la red de innovación, la estrategia acordada, la tecnología impulsora de los procesos, la arquitectura organizativa de redes adoptada, la gestión de la innovación, el liderazgo y la gestión humana. Ello podría detallarse en el siguiente gráfico (Lira, 2007):
c.- La cooperación entre los miembros de la red es clave, por lo que la organización, los procesos de interacción y de trabajo hacia lo interno de la red, la gestión de la innovación, la cultura organizacional, la estrategia a seguir según los lineamientos de su equipo decidor, la gestión del conocimiento y el proceso de cooperación expresado en el trabajo de equipo: un propósito común compartido, los roles de los miembros, el liderazgo, los procesos propios de equipo, las relaciones y la comunicación entre sus miembros. (MacMillan, 2002)
Los elementos señalados anteriormente se detallan en el siguiente gráfico. Ello hace referencia a la capacidad sinérgica de la interacción y del funcionamiento de la red.
Dimensiones de la capacidad de sinergia de la red:
Propósito común compartido
Roles claro
Liderazgo aceptado
Procesos de equipo
Relaciones sólidas
Comunicación excelente
Fuente: Elaboración propia
c.- La arquitectura de las competencias que son necesarias adquirir, practicar y demostrar en la dinámica e interacción de redes de innovación. La gestión de talentos es una de las vertientes clave en esta nodo-economía, considerando las habilidades, actitudes, rasgos y motivaciones de sus miembros; es decir, de sus competencias.
Para los efectos de este estudio, se considerarán los modelos de gestión por competencias. Por competencias se entenderá aquella característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionado a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo. (Spencer y Spencer, 1992); Tobón, 2006).
En el contexto del trabajo en una red de innovación serán pertinentes la consideración de aquellas competencias asociadas a la creatividad; para lo cual los autores Ponti y Ferrás (2008) creen profundamente que la vida y la experiencia de las personas, combinadas con el potencial estimulante d su entorno, marcan mucho más las capacidades creativas de la gente. En este sentido, una clasificación tres (3) niveles y quince (15) competencias.
Los niveles son: competencias psicológicas con las siguientes competencias: Tener la creencia de ser creativo, autoconocimiento, introspección, automotivación elevada, curiosidad mental, pensamiento lógico / lateral, intuición y razón.
El segundo nivel son los comportamientos con las siguientes competencias: formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos, búsqueda regular de ideas, actitud transgresora, actitud aventurera, liderazgo creativo, pensamiento ingenuo. El tercer nivel el de las competencias técnicas con las siguientes competencias: conocimientos de métodos creativos y conocimientos de procesos de innovación.
El diagnóstico del grado de dominio o de presencia de las competencias señaladas en los miembros que conforman la red de innovación, es factible determinar las brechas de competencias y así, determinar una propuesta de la estrategia de formación y desarrollo del personal asociada a la red de innovación y base del mejor desarrollo y despliegue del potencial del talento humano en el ámbito del saber hacer en un ambiente de trabajo en red. (Tobón 2006).
A continuación les copio la bibiografía consultada para este apartado:
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.Ávalos, B. (2004). Uso y Ciencia en Venezuela. Caracas: Fundación Polar – CENDES.
·Berners Lee, T. (2000). Tejiendo la Red. España: Edit. Siglo XXI.
·Blau, P., Meyer M. (1956). Bureaucracy in modern society. New York: Random House.
·Brafman O. y Beckstrom, R. (2006). The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. USA: Penguins Books.
*Bordeleau, Y., Brunet, L., et all. (1987). Modelos de investigación para el desarrollo de recursos humanos. México. Edit. Trillas.
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·Callon, Michel (1998). “El proceso de construcción de la sociedad. El estudio de la tecnología como herramienta para el análisis sociológico”, Sociología simétrica. Ensayos sobre ciencia, tecnología y sociedad (Miquel Doménech y Francisco Javier Tirado, compiladores); pp. 143-170. Gedisa. Barcelona, España
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·Carosio, A. y Valera P. “Redes Socio-Productivas”. Cuadernos de Postgrado. CEAP. No. 26. 2008. Pp.119 – 194. Caracas: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad Central de Venezuela.
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· Casas, Rosalba. (2001). “El Enfoque de Redes y Flujos de Conocimiento en el Análisis de las Relaciones entre Ciencia, Tecnología y Sociedad”. Recuperado el 10 de octubre de 2008. En la base de datos: Revista Kairos. Año 5. , 2do. Pp.1-17. En la base de datos: http://www2.fices.unsl.edu.ar/~kairos/k8-d07.htm
· ------------. (2001). La formación de redes de conocimiento. Una perspectiva desde México. México: Edit. Anthropos.
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.Dabas, E. (2007). Redes sociales. Consultado el 15 de diciembre de 2009. En la base de datos: http://revistaenredados.blogcindario.com/2007/02/00006-redes-sociales-por-elina-dabas.html
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Espero les sea de utilidad!!!!
http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2010/01/gestion-de-redes-de-innovacion-una.html
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