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Las megatendencias, los riesgos y el liderazgo gerencial

La literatura sobre el cambio ha pasado de enfatizar en las teorías de cambio incremental para pasar a concentrarse en lo que llaman "cambios disruptivos". Tradicionalmente, las organizaciones han vivido contextos de estabilidad que luego son alterados por breves e intensos momentos de transición hacia cambios radicales, para luego volver a niveles de equilibrio. Esa dinámicas, en las épocas actuales, se están convirtiendo en una constante y, en ese contexto, la organización afronta una serie de riesgos que debe saber gestionar para lograr ese relativo equilibrio y, por supuesto, su sostenibilidad en el largo plazo. ¿Cuánto tienen que ver los impactos de esas revoluciones y esos riesgos con un liderazgo responsable de los gerentes?

La consultora McKinsey, sugiere que en las épocas actuales vivimos una era de innovaciones disruptivas que ya no surgen esporádicamente sino de forma permanente. Algunos ejemplos de ello son:

  • La Internet móvil, que nos permite contar con dispositivos cada vez más económicos y que, según los expertos, por ejemplo, generará un 20% de reducción de costos en tratamiento de enfermedades de manera remota.
  • La automatización del trabajo centrado en el conocimiento, al contar con sistemas de softwares inteligentes que pueden realizar tareas relevantes con efecto en la productividad.
  • Los productos de la Internet, que tienen también efecto en la productividad. Este es el caso del uso de sensores para prescindir del ojo humano, de la recolección y procesamiento de enorme cantidad de data, de la optimización de un enorme número de procesos antes realizados por el hombre.
  • La nube y los servicios de los que hoy podemos disponer sin ataduras físicas.
  • Los vehículos autónomos que acceden a espacios lejanos y de difícil acceso sin la presencia física de su conductor.
  • Las derivaciones del Genoma y la experimentación con seres vivos.
  • Los avances en el almacenaje de energía que, como sabemos, será el recurso escaso del futuro.
  • La impresión en  3D y sus múltiples usos en la reproducción exacta de objetos. Algunos dicen que en el futuro se sustituirán órganos humanos exactos por estas reproducciones y que la tecnología ayudará en el futuro a darle las funcionalidades necesarias.
  • El uso de materiales más avanzados con mucha mayor durabilidad, rendimiento, flexibilidad, etc.
  • Mejores vías de extracción de petróleo y gas para optimizar estos procesos.
  • La explotación de energía  renovable para asegurar su futuro abastecimiento.
Estos ejemplos, referidos al mejor uso de nuevos materiales y recursos energéticos tendrán un impacto ambiental -positivo o negativo- que deberá gestionase con sabiduría. Los servicios, innovados en velocidad, ubicación y efectividad podrán optimizar costos y evitar la presencia humana en el lugar en el que suceden los hechos, reduciendo el impacto del traslado y, sobre todo, con un menor precio, democratizando su acceso a muchos más ciudadanos. Las innovaciones referidas a la salud y a la calidad de vida humana extenderán la esperanza de vida, generando al mismo tiempo dilemas éticos en torno a la manipulación de dichas vidas. Y, finalmente, la disposición de información y software en cualquier lugar y momento facilitarán el trabajo y la comunicación global. Y, en todos estos casos, donde el dominio de nuevas tecnologías y avances tiende a estar concentrado en pocas empresas -al menos inicialmente-, se pueden también producir concentraciones de poder y agrandar las brechas entre los países más desarrollados y aquéllos que no tienen este nivel de avance tecnológico.

Estos tiempos modernos, según la consultora E&Y, presentan a la empresa varios riesgos importantes: existe una presión a reducir precios y a abaratar costos (donde el avance tecnológico cobra un rol relevante); se generan mundos paralelos donde el crecimiento global y los distintos mercados varían en nivel de riesgos locales y donde el crecimiento se vuelve volátil; empieza a ser escaso el talento con el grado de sofisticación requerido por los empleadores; el rol de los gobiernos cobra relevancia por diversas razones, ya que se puede acertar o errar en el tipo de regulación que enmarque toda esta realidad compleja. Por otro lado, el cumplimiento de las normas no siempre resulta sencillo en un mundo más globalizado e, incluso, muchos se ven tentados a ampliar este rol del Estado a fueros donde en muchas ocasiones la empresa privada podría ser más efectiva. En el contexto más macro, se experimentan niveles de endeudamiento elevado -poniendo muchas veces en riesgo la soberanía de los países- y se ponen a prueba políticas de shock que buscan lograr los equilibrios que inicialmente mencionamos. Finalmente, las empresas no dejan de vivir la aparición de todas estas tecnologías emergentes de las que hablamos antes, generando retos a la gerencia en forma constante.

Lo interesante es que, detrás de cualquier situación de avance, así como hay riesgos latentes, también se presentan múltiples oportunidades: innovaciones de productos, de servicios y de procesos; nuevas demandas del mercado que deben ser atendidas; mejores herramientas para elevar la productividad; tecnología más limpia; un mejor uso de los recursos globales y locales, etc.

Estos cambios disruptivos, sin embargo, retan a cualquier líder empresarial y, en ese sentido, quienes conducen las empresas deben estar conscientes de lo que implican para su gestión. El cambio obliga a romper paradigmas sobre el modo en que se hacen las cosas y, para ser sinceros, creo que no tenemos esos superhéroes en la empresa, capaces de verlo todo, hacerlo todo, saberlo todo y también inspirar a todos. Como nos dice Hamel (Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel), en estas épocas descritas queremos que el líder tenga confianza, pero siempre dude (si no, ¿cómo innova?); que sea fuerte y seguro de sus capacidades, con convicción, pero que no deje de consultar y permita recibir influencia de otros; que mantenga lo bueno de la costumbre, pero que siempre reinvente; que sea práctico, pero prudente; que sea fáctico y eficaz, pero que no deje de ser humano. Entonces, me parece que el líder que tradicionalmente se describía en los libros de Management de las pasadas décadas se dibuja como un personaje sacado de un cuento de hadas ya que, ante este nivel de complejidad, las capacidades requeridas pueden verse utópicas si las queremos concentrar en una persona o en un pequeño grupo directivo.

Tal vez, como sugiere Hamel, la clave estará en romper jerarquías y generar dinámicas de red que promuevan liderazgos a todo nivel. Este pensador nos advierte, sin embargo, que seguimos remunerando por jerarquía, decidimos por jerarquía y nos conducimos por la lógica del poder que fluye de arriba. Si buscamos privilegiar la generación de valor en la organización, tal vez el líder será quien sea un buen mentor y forme al talento futuro, el que sepa desarrollar las capacidades del equipo, el que genere más sinergia interna. En suma, recomienda, creer más en un liderazgo natural que necesita estar equipado con formación, con recursos y con espacio para el ensayo-error.

Coincido con la opinión de Ian Pearson cuando analiza estas megatendencias y nos dice que la economía se volverá más "humana" en la siguiente década, dado el rol protagónico que jugarán la tecnología e inteligencia artificial en la producción y gestión empresarial. Así, volvemos siempre a la esencia de nuestra sociedad: la persona y su dimensión ética, la persona y su grado de conciencia en torno a los impactos de sus decisiones, la persona y su capacidad de reproducir liderazgos en el equipo humano que conforma la organización.